海尔越来越大。

　　在无边无际的商务网络中，在愈发精彩的品牌张扬中，或者在迅速上升的经营表格中，你随时都能体会到海尔的规模之大、规模之巨。

　　然而，海尔之大，并非仅仅是一种企业容量。海尔之大的精髓，在于海尔自主创新的无限能量，在于每一个员工的自主创新，每一个员工的创新集合———3万名员工，人人都是经营者。

　　这种创新理念的升华，就是 S BU（Strategical Business Unit）———策略事业单位。

　　如果说，海尔的流程再造真正触动了企业的肌体，那么 S BU则是真正触动了人———人的再造。

　　如果说，海尔的组织再造实现了市场机制下的架构重建，那么，海尔的 S BU则开始实现人力重建———核心竞争力的重建。

　　从这个角度说，海尔是无限的，海尔是没有边界的，海尔越来越大。

　　一

　　企业的“企”字去掉“人”，就变成了“止”。

　　这是张瑞敏的独特理解。

　　而这正是海尔 S BU之所以诞生的思想源头。

　　从字面上看，SBU这个缩写词可能是晦涩的，但“晦涩”背后的核心理念却十分通俗：让每一个人都成为自主经营、神通广大的企业老板，让每一个人都对着市场，每个人的价值都体现在为用户创造的价值上。

　　在国内的企业界和管理界，全然打着海尔品牌烙印和海尔性格烙印的“流程再造”，已作为一个词组而广为人知。而因为与传统企业理念的全然不同，SBU的推出却还带着一层神秘的面纱。

　　其实答案是很简单的。

　　如果将流程再造简单地分为几个层次，那么组织再造便是第一层，而 S BU———人的再造则是第二层，是流程再造的核心和升华。

　　张瑞敏和海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工身上。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

　　什么是 S BU？张永劭的角色转换可成为一种阐释。

　　作为第一个“试验性”的 S BU，同时作为一个普通员工的张永劭，现在可以说是大名鼎鼎了。

　　在海尔 S BU的战略目标中，张永劭是策略事业单位中的一员，而且不过20多岁，而且到海尔不过两三年的时间，但就是这样一个年轻的SBU，却掌管着海尔物流系统中的钢板采购业务，可谓大权在握———一个人可以采购数以亿元计的钢板材料。

　　作为一个SBU角色，张永劭与以前有什么不同。张瑞敏这样解释：第一，张永劭原来叫采购员，现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板采购计划的工作人员，现在则是一个创造市场资源的经营者；第二，张永劭在海尔的经营链中，已经从与部门和上级之间的职能关系，变为市场关系；第三，张永劭有了一张经营成果兑现表。所有的经营成本以及他本人的经营收益，都会在这张表上体现出来。

　　以前，考察一个员工，可能仅仅关注于执行力，而今天，考察的专注点在于那张表格所体现出来的市场经营力。

　　这就是 S BU，从一个任务执行者，到一个市场经营者———海尔 S BU的初衷。

　　SBU，让员工成为市场主体，让员工直接面对瞬息万变的市场，面对个性化需求的用户。

　　这样的 S BU在海尔已经数不胜数。

　　二

　　但 S BU不是一种管理模式。

　　S BU是一种机制，是一种海尔在5年探索性的再造中不断成长起来的机制。

　　在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制———SBU。

　　海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。

　　张瑞敏这样说，信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。

　　那么如何实现大批量定制？又如何满足用户的个性化需求？

　　张瑞敏认为，信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事———企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。而达到了这个目标，人人都会成为资源。

　　2002年3月8日，一台与传统的波轮洗衣机外观相似的产品在海尔生产线上诞生，它的诞生标志着世界第四代洗衣机震撼登场。它集欧洲滚筒式洗衣机磨损率低、亚洲波轮式洗衣机洗净率高和美洲搅拌式洗衣机防缠绕的优点于一身，使海尔在与欧美日等世界级洗衣机制造商的竞争中具备了独特的优势。

　　而这正是作为 S BU的设计者许升的杰作。

　　流程再造后，许升从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是市场目标发生了本质的变化。过去上级要求开发什么产品许升就开发什么产品，开发出产品就有报酬，销售却与许升毫无关系。而现在，只要获取用户资源，许升自己就可以决定开发什么产品，以新产品开发创造市场，市场好了，许升的报酬自然也就多了。

　　许升显然已经成为海尔的一种创新资源。他通过做了“正确的事”，使海尔获得了新的增长能力，而SBU的目标———每个人的价值体现于为用户创造的价值———也在许升身上得到了体现。

　　2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发1.5个新产品，申报2.6项专利。

　　S BU，让人成为创新主体。

　　三

　　S BU成了一种前所未有的“角色革命”。

　　海尔流程再造的最终目标，就是要让每一位员工都能进入角色。

　　这种角色革命的基础，当然首先是关系的变化———从职能关系到合同关系。

　　海尔流程再造，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和实施控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。

　　有一天，发货员李伟向自己的“顶头上司”、订单执行处长索赔50元钱，由于作为“上级”的处长没有及时提供生产信息，影响了李伟的货物直发率，所以李伟要索赔。这种插曲的出现，当然是关系变化的结果。

　　因为，李伟已经不单是一个下级。

　　在海尔，人们就是这样开始从过去的职能角色变为经营角色———每一个人都是经理。

　　譬如在海尔，发料员已经变成了送料经理，发货员变成了发货经理，采购员变成了采购经理，设计人员变成了型号经理，业务员变成了客户经理……

　　既然是经理，那么每个人都在经营着一个MMC———迷你公司，每个迷你公司都要以用户满意度为核心，以赢利为目标进行经营。而公司的盈利决定着个人的利润。张永劭的迷你公司怎样运作呢？

　　张永劭与海尔有这样一个“合同”：价格一开始就定死，如果经营降低了费用，或者降低了价格，就是经营的利润，与收入挂钩，他就是一个公司：所有钢板采购工作都由他来干。

　　过去，市场钢板价格的变化与他无关，而现在不行，他不仅要密切关注和分析这种变化，而且还要想方设法降低从购货到运输到仓储的成本。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团需要，而且在同行中还保持了相当的价格优势。

　　在海尔，每个 S BU有一张SBU经营效果兑现表。这种表融合了传统公司的三张财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表。这个表中有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括工资福利费、办公费等等。订单毛利减去所有的成本之后的纯利润，按一定比例结算出来，就是SBU这个迷你公司的利润。

　　这样，张永劭从过去由企业发工资，变成自己挣利润了。2003年，张又自主雇了两个人———他的迷你公司做“大”了。

　　四

　　做最大的企业，做最灵活的企业。

　　“做不大”是中国企业的普遍烦恼，但对许多正逼近500强的企业来说，其烦恼不是“做不大”，而是“做不小”。

　　S BU便是这种实现渠道。

　　但 S BU最终的目标还是要做大———如果海尔3万名员工都成为SBU，如果都能成为富有活力的“公司”，海尔当然会继续做大。

　　但面对这项前所未有的事业，海尔会最后成功吗？

　　日本能率协会综合研究所高地先生说过这样一句话：“张先生创造的一切是非常伟大的，海尔SBU如果成功了，不仅仅是为了海尔的发展，而是为了整个人类，对人类作出了贡献，这将是了不起的创举！”

　　自上个世纪初泰勒提出了科学管理法至今已近百年，那时科学管理法带动了全世界企业的发展。随后有了福特汽车，根据科学管理法做出了流水线，可以使美国汽车成本下降到每台500美元以下，但人成了机器。1980年代，全世界又在推行日本的全面质量管理，开始关注人与团队，但人在企业岗位上会尽职尽责，会做得尽善尽美，却与市场没有关系。而张瑞敏的理念是从机械论（螺丝钉）转向有机论（细胞）：“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的”。

　　这种理念的源泉是：速度和创新优势单靠引进技术和设备是求不来的，只有通过流程再造使每个员工都直面市场压力，都能通过创新为市场创造价值来实现。

　　用张瑞敏更通俗的话说就是：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来的，国际化的名牌是国际化的人创出来的。海尔流程再造归根结底是“造人”。

　　5年再造，5年甚至带有痛苦的探索历程，开始造就一个崭新的海尔，一个不败的海尔。

　　从这个意义上说，海尔今天的成功还不是一个结果，仍然是一个历程。

　　但海尔今天的成功，已经为中国乃至世界企业界开辟了一个广阔的实践前景。

　　张瑞敏为这个前景确立了新的坐标：2008年。再过5年，我们又该怎样关注海尔？ 本报记者樊泽顺