山水集团董事长张才奎大会小会上都说“愁”。这就奇怪了，对于“一不缺项目、二不缺资金、三不缺管理”的山水集团来说，张才奎愁什么？

　　翻开山水集团的历史，和所有企业遇到的问题一样，张才奎愁过项目：搞什么项目能够做大做强山水集团？愁过资金：没有钱如何安置职工、上新生产线？愁过管理：怎样让山水集团实现科学规范的现代化管理？如今这些问题都解决了，项目上做大水泥主业，资金上几十亿的投入都有了着落，管理上行业内外都在学山水经验。今天的山水集团已经成了年销售收入几十亿元的大型企业集团，正昂首进军世界水泥十强。面对这么好的形势，张才奎却在那里发愁，用他自己的话说：“我现在是越做越害怕，越做越不高兴，越来越发愁。”

　　张才奎怕什么？怕的是决策层决策失误。一着不慎输全盘，随着山水集团越做越大，只要出现一点儿决策失误，必定影响山水集团全局。张才奎和他的决策层成员每天处在战战兢兢、如履薄冰的状态。

　　张才奎愁什么？愁的是选人、用人和管人。

　　人从哪里来？两厂迁建的时候，几千名职工需要分流安置，张才奎愁过“人往何处去”，现在山水集团吹响了全面做大水泥主业的冲锋号，张才奎开始愁“人从哪里来”。这里说的人是指人才，各种经营、管理、技术、营销、策划人才。为了选才，张才奎让集团所有机关科室员工“会考”，对选出的人才当场录用，培训后委以重任；为了选才，张才奎四处打听，到外面以高薪网罗各界精英；为了选才，张才奎每年招聘上百名大学毕业生、研究生到山水集团……他对很多人说过这样的话：“如果发现哪里有山水集团需要的人才，推荐给我。”

　　但张才奎最愁的并不是选人。企业有洼地效应，人才也有洼地效应，哪个企业效益好、机制到位，能提供发展空间，人才就会向那个企业流动，山水集团用这个办法揽到了不少人才。

　　问题是有了人才如何用，如何调动人的责任心和积极性？山水集团下属企业的一位负责人曾经做过试验：一块盖水泥的篷布，揭开后胡乱堆放在地上，干部职工来来往往，没有一个人主动把篷布叠起来放好。这位负责人深有感触地说：“如果这件事发生在自己家里，每个人都能把篷布收起来，为什么到了企业就不一样了？”

　　李延民是山水集团的副总经理，号称山水集团的诸葛亮，在集团的许多重大决策中他都是核心人物。前几天他到一个外地分厂察看，发现中控室的装修超标。气得李延民对着工程负责人当场发作：“你到底是干企业还是比豪华？如果这是你自己的企业，你还会不会这么做？”

　　类似的例子时有发生，令张才奎大为头疼。没事的时候，他就在自己的办公室里来来回回地踱步，思考这个问题，和李延民商量对策。用他的话说：“山水集团的激励机制不算不好，提供的空间不算不大，为什么解决不了人的责任心问题？”

　　应该说张才奎的愁是企业发展到一定阶段遇到的共同问题。为了从根本上解决问题，除了传统的人力资源培训、思想政治工作和奖惩机制外，山水集团目前正在编制实施一个“用人程序”，把对人才的选择、应用、管理像计算机一样编制成“程序”，到时只要按照这个程序执行，山水集团“人的链条”就能高效运转。据了解，海尔集团的张瑞敏也遇到了类似的问题，所以海尔集团计划实施“SBU”(策略事业单位)管理，进行“人的再造”，希望通过“SBU”管理把海尔的3万名员工变成3万个张瑞敏。张才奎能不能把山水集团的几千名员工变成几千个张才奎和李延民？山水集团向社会公开征求方案，谁能帮忙解开这个难题？

　　(本报记者 王淑珍)