“做真正的世界第一”——中集集团争雄国际市场的启示(图)

http://www.sina.com.cn 2003年09月22日09:18 深圳新闻网-深圳特区报

　　题记：爱斯基摩人说，只有跑在最前面才能看到一路最美的风景。中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，这家连续7年位居全球集装箱行业销量第一的深圳企业，又能让我们看到何种不同的风景呢？

　　在中国企业走向全球化的进程中，这是一颗冉冉升起的新星。

　　1980年，由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建的中集集团在深圳蛇口诞生，总投资300万美元，员工300多人，随后曾一度濒临倒闭。

　　2002年，中集在海内外拥有30余家子公司，员工达2万余人，客户包括世界所有知名船公司和租箱公司，集装箱销量连续7年位居全球第一，实现销售收入90.8亿元。可以说身处世界任何角落，几乎都能见到印有“CIMC”字样的“中集造”集装箱。

　　在中集周围，其实不乏耀眼的“行星”，但如今大多陨落。与其同时起步的3家集装箱制造企业，或停产或几经易手；市场高峰时的40多家企业，三分之一或破产或举步维艰，三分之一被中集收购，三分之一已经和中集不在同一竞争层次。

　　全球集装箱市场容量不过300多亿元，但中集却能一跃成为市场能量的集聚场不能不让人惊叹———这颗新星何以能摆脱巨大的引力和斥力，并不断聚变和裂变，壮大自己，划出一道中国本土制造企业称雄世界的运行轨迹呢？

　　跳进全球市场“游泳”

　　“我一直主张参与全球化，学会利用全球资源。”中集总裁麦伯良感叹，“中集幸亏主动跳入全球市场的大海游泳才没被淹死。”

　　苦涩的海水曾让中集人领悟了什么叫“市场”。1986年，由于对国际货柜市场和航运市场的风云变幻准备不足，中集曾经走到了清盘的边缘，不得不转产钢结构产品为生。1991年，麦伯良敏锐地捕捉到，中国可能成为全球集装箱制造中心转移的“洼地”。

　　机遇不错，但市场在哪？中集人深知，必须手握海外重量级客户，才能获得“跳高”的持续动能。但对中集这样的无名小卒而言，要想参与全球分工谈何容易。难点：品牌知名度低；怎么办？主动接受最挑剔市场的检验；靠什么？做到产品质量“零缺陷”。

　　2001年7月，日本铁路货运公司苛责：2000台集装箱中，有一台门封胶条漏水，箱内衬板里留有少量木屑和铁屑。中集二话没说将该批箱召回返修。集团市场部经理邓武罡说：“‘让客户更挑剔’才能推动中集发展，中国制造商只有付出加倍努力才会得到国外客户的信任。”

　　其实，中集在这方面吃过不少苦头。一日本客户对本国企业制造的产品免检，对韩国企业抽检，对中集却逐台检验。为了维护民族和企业的尊严，麦伯良提议把竞标企业产品的出产地蒙住测评。此前谁都认为中国产品得分肯定最低，但结果中集得分86,仅比日本同行差一分。日本客户竖起大拇指：你们CIMC，好！

　　过硬的质量和诚信的态度，让中集得到了中远、马士基等十大“国际海运贵族”的信任，切入了其庞大的供应链。去年，中集集装箱全球市场占有率超过40％，业内二至五名企业加起来的份额还不及中集。全球市场，是企业最大的生存空间。

　　面对经济全球化，中国很多制造企业却被动对待，没有很好地利用全球资源形成产业优势。而中集却主动参与国际竞争，寻找发展机会，做“世界工厂”的一节链条。

　　“质量零缺陷”、“产品即人品”、“为客户创造价值”……正是进入全球市场平台，中集才学到这些“国际游戏规则”，从而能站在巨人肩膀上极目远眺。

　　扼住成本“咽喉”

　　“产品竞争力虽体现于质量和价格，但最终却源于成本优势。”中集总裁助理吴发沛指着一个世界同行的成本状况图说，中集总是考虑成本如何比同行低。

　　据了解，集装箱价格已由高峰时的2800美元降到1300美元，单箱盈利能力也从30％跌至平均不到3％左右。如何保持市场竞争力？中集的答案是向成本要效益。

　　有两件小事足以说明中集在成本控制上的精细。在南方中集，记者注意到工人们都用大杯喝水；在南通中集，记者看到一些工人胸前挂着秒表。一问真相大白：用大杯喝水，可避免来回打水浪费时间；用秒表计时，班组长可督促员工提高效率。

　　中集降低成本并不依赖某一要素优势，而是对整个经营系统改造创新。一系列“止血”方法应运而生：统一大宗原材料采购，实现钢材国产化，提高钢板利用率；利用国际金融工具低成本融资，1996年在美国债券市场发行商业票据，1999年与荷兰银行完成账款证券化项目；整合生产基地，统一安排生产，仅运输费用降低就使单箱成本下降5美元。

　　统计显示，从1996到2000年，中集单位产品材料成本降低了33％，单箱的人工、制造、管理和财务费用下降了46％。“这确保了中集在集装箱价格下滑的大势下依然独占鳌头。”

　　成本是市场竞争力的核心要素。中国企业要做“世界工厂”，必须学会做好成本文章，因为制造中心总是追逐低成本的地方。

　　钢材利用率从97％提升到100％，油漆挥发率从30％下降到10％……中集对成本细节近乎严酷的控制，不仅使集装箱行业内部保持一个相对较低的价格水平，也给后来者竖起了一道市场门槛。这就是中集的核心竞争力。

　　善用低成本扩张

　　与家电业一样，集装箱行业是典型的规模经济。规模上去了，才有空间去降低成本，参与国际竞争。

　　上世纪90年代初，与外资旗下的集装箱厂相比，中集的年产量尚不足1万标箱，规模上明显处于劣势。“中集需要扩张！”麦伯良认准了这条路，但以当时的实力，斥巨资在各地设厂并不太现实。麦伯良最终选择了低成本并购，因为很多企业经营困难，谈判没有要价筹码。

　　四两甚至拨千斤。1995年中集将新会集装箱厂有用资产剥离，重组为一个新公司，并出资104万美元购买80％的股权。之后，中集成功利用商誉等无形资产降低收购成本，向日本住友、新日铁等四家公司出让40％的股份，获利500多万美元。

　　从1993年开始，中集先后将大连集装箱厂、南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂、上海远东集装箱厂、青岛现代集装箱厂等10多个企业收归麾下。今年5月，中集又把在美国排名第五的半挂车制造商HPAMonon一举吞下。看起来，中集简直是“狼吞虎咽”，但并没有“消化不良”，被并购企业均100％存活。中集有何“秘方”？首先把规模扩张与合理布局相结合，抓住集装箱“销地产”特点，在主要港口城市布点；其次，向兼并企业派驻人员，输出本部的技术及管理经验，将企业、经营者和员工捆绑成利益共同体；最后，将国外品牌和技术人员与中集文化融合，组建中西结合的企业团队，绕开市场及技术壁垒。

　　规模扩大让中集尝到了甜头，资料显示，1993到2002年，中集的资产总额由5.76亿元增长到77.4亿元，集装箱销量由3.4万标箱上升到75.1万标箱。

　　要参与全球市场竞争，必须具备与巨头过招的资格。而兼并则可以迅速形成规模效益，加速社会资源向优势企业流动和聚集。

　　中集利用自己在技术、质量和成本方面的“龙头”效应，在全球范围内进行产业整合，从而增强了与国外巨头碰撞的“体质”。实践证明，这是中国企业做大做强的一条成功捷径。

　　磨快技术“利刃”

　　在麦伯良看来，集装箱虽然属于传统制造业，但也需要用高新技术进行改造。他解释说，中集要做的是行业领导者，因此竞争战略不能仅仅体现在成本和规模层面，还应体现在技术领域，否则前两项就成了无水之源。

　　为了把技术人员扭成一根绳，中集形成了独特的“集中协同、分布研发、分布制造”的研发组织体系。目前，以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心，指挥着遍布全球的600多名工程师的运转，仅去年的研发投入就高达3亿多元，占销售额的3％以上，居行业领先水平。

　　既然与国际巨头较量，产品就必须适应全球客户，中集借用“外脑”解决这一瓶颈。在开发罐箱过程中，中集与英国UBHI公司缔结了商业合作战略联盟，因为UBHI设计的产品具有自重轻、容积大的优点，而中集则有雄厚的资金和制造优势，合作让中集赢得了市场开拓的时间。

　　产品的差异化是中集刺向竞争对手的“利刃”。仅在特种箱上，中集就形成超宽箱、日本内陆箱、澳洲市场专用箱、北美内陆箱等适应不同客户需求的产品。目前，中集已能生产3大类180个品种的集装箱产品，是行业惟一一家覆盖全系列产品的企业。

　　中集深知，进军国际市场，必须拥有自主知识产权这道“护身符”，但如何解决核心技术的知识产权难题呢？几年前，中集获得德国GRAFF冷藏箱制造技术的全球独家许可权，通过不断进行技术创新，累计申请专利11项，完全掌握了冷藏箱业务的自主知识产权。截至去年底，中集手中握有162项专利，其中发明专利44项，产品全部使用“CIMC”品牌，而且是国内首家参与制定世界行业标准的企业。

　　中集的强大迫使很多对手退出竞争，不再投资于集装箱的技术开发领域。这就形成了一种独特现象———凡有新、特产品开发需求的客户，大多要求中集参与推动。一个生动的例子是，2000年底，美国一家企业经过几十年努力发明了“聪明箱”，却全力邀请中集入股。被婉拒后，这家企业又改而要求中集派出董事。

　　生产规模大，可以造就竞争力；科技水平高，更可以造就竞争力。?挥敫呓岷掀鹄吹拇螅诘偷人缴掀教吹拇螅赫κ谴嗳醯模黄鸸适谐】穹绫┯甑南蠢瘛?

　　中集要做行业的“领袖”，其中一个条件就是要主导行业技术发展的潮流，因为有了技术才能制定标准，才能握有行业的话语主导权。

　　建设全球信息平台

　　中集已成长为一个“巨无霸”：海内外拥有30余家子公司，仅国内就有13个生产基地，客户遍布全球。庞大的“体形”如何在瞬息万变的全球市场及时转身呢？中集把建立全球信息平台作为了提高竞争的重要手段。

　　据不完全统计，近几年，中集在信息平台建设上的投入达3000万元，组建了行业惟一的CAE计算中心，为专用车和箱类产品开发应用服务的PDM产品数据管理系统，还被列入国家863信息化应用示范项目。目前，中集已能做到全球协同开发。比如在半挂车领域，分处美国和深圳的技术人员，只需借助CPC协同设计报价系统，在电脑平台上就可开展新品同步开发，其设计效率可提高25％。

　　在中集刚启用的深圳东部工厂，记者看到，图纸设计、生产计划制订、质量控制、成本核算等均纳入计算机系统管理。南方中集总经理刘学斌告诉记者，新厂可在4分零4秒造好一台集装箱，班产能力达到155标箱。今年非典时期，许多企业的经营管理和市场开拓受阻，但中集却利用“空中会议系统”，展开“面对面”的千里对话，维持了正常运转。记者数了一下统计表，2至5月，中集就召开了采购经理会、项目培训会、控股公司董事会、原料供应商会等10次大型会议。

　　有了快捷的全球信息网络，中集的销售和采购成本也大为降低。与其他对手相比，中集的全球直销队伍仅10余人，但他们每年可承接40％以上的市场订单，平均单箱销售费用不及同行的一半。

　　全球化时代，市场机会稍纵即逝。信息化建设，可以让企业尤其是制造企业牢牢把握市场的脉搏。

　　很难想像，一个现代化的企业，如果没有生产、管理、销售等方面的全球信息平台，如何跟跨国巨头掰手腕？信息的不对称，是中国很多制造企业“走不出去”的一个重要原因，这也是中集称雄世界的原因之一。

　　拥有良好投资环境的深圳，是中集起家的原点。从这里，中集走向世界，成为集装箱行业的老大。

　　但在麦伯良看来，中集要做“真正的世界第一”：不仅产销量全球最大，而且要主导行业技术潮流，开创新的运营模式。目前，中集正向“为现代化交通运输提供装备和服务”的新目标迈进。

　　“路遥知马力，日久识中集”，站在落地窗边，面朝蔚蓝的大海，麦伯良对记者说：“给我15年时间，打造一个世界级的企业！”

　　这是一位中国企业家的雄心壮志，也预示着中集辉煌的明天。作者:本报记者黄扬略李延林刘伟编辑: