编者按

　　昨天，深圳6家市属一级国有企业实行整体改制、经营者和员工持股，这是近年来我市国企改革的一件大事，引起社会各方的广泛关注。人们关心的是：这些企业是如何进行改制的？员工如何安置？改制中如何兼顾国家、企业和员工的利益？

　　为了满足广大读者的需求、回答人们的这些问题，本报记者采访了东部集团、中南公司和装饰集团，对这些企业的改制过程、做法进行了深入调查，今天一并推出。希望他们的做法能给读者以启迪。

　　“一拖49”的改革试验

　　———对深圳东部集团整体改制的调查

　　对深圳市东部开发（集团）有限公司的2569名正式员工来说，刚刚过去的17个月，也许是他们一生中最难忘怀的岁月。他们与朝夕相处的这家国有企业一道，经历了一场凤凰涅般的“洗礼”。

　　从2002年4月开始酝酿到昨天签约，东部集团经过4次职工代表大会、18场全员大会的讨论、“洗脑”和审议，99.6％的员工自愿承接74.2％的国有股。

　　至此，这家总资产高达43亿多元的市属一级国有独资企业，正式告别国有股“一股独大”的历史舞台，步入产权主体多元化、员工绝对控股的新旅程。

　　在一级企业中实行整体改制分流、员工持股，这是深圳国企改革的一次试验。东部集团则以“改制一家，带动放小49家二、三级独立法人企业”，给这次试验赋予了丰富的内涵和鲜活的经验。

　　全员承接7成国有股

　　据了解，东部集团改制方案于去年8月开始，至今年6月完成。该方案在职工代表大会上获全票通过，并有99.6％的员工自愿认购国有股。

　　根据方案，东部集团的员工是通过持股会注册登记的东部投资发展公司为主体来承接国有股。该集团原股东市建设控股公司退出的74.2％国有股，全部转由东部投资发展公司代表员工持有。剩余股权由建设控股公司持股20％，建安集团持股5.8％。

　　在改制中，东部集团员工获得的经济补偿金约2.56亿元，等价折抵为员工应持有的股权。同时，员工还需以相当数额的现金收购部分国有股权。整个股权结构以持股数15万元为基点，共设4层11档。通过改制，东部集团实现了“三个一块”目标，即国有资产留一块、员工补偿得一块、员工出资买一块。

　　该集团员工持股实行“自愿出资、风险共担、利益共享、同股同权、股权内部流动”的原则，员工股权结构确保3年内基本稳定，3年后则可自由选择退股留岗，所退股权由员工持股会回购。

　　当然，员工在改制时也可选择“既不持股、也不离岗”，目前共有66人登记选择这一方式。另外，还有40余人选择自愿离岗。在整个改制过程中，东部集团无一员工因改制而被动下岗，90％左右的员工自愿选择持股留岗。

　　持股多少看岗位

　　“补偿多少看工龄，持股多少看岗位。”这是东部集团改制的一个特点。

　　根据国家八部委文件和我市国企改革的有关精神，国企改制分流时，员工必须转换身份，为此国家须给员工一定经济补偿金，其数额以员工在改制企业的工龄来计算。东部集团老员工多，且一半员工由基建工程兵转业至企业。因此，相当一部分基层岗位的员工，可得到比中高层管理人员更高的补偿金。

　　但是，该集团员工持股数的多寡并不以工龄为标准，而是根据其岗位、职位的高低来决定。因此，不少工龄长的基层员工并不能以全部补偿金来折抵国有股，其补偿金超出可认购股权的部分，由东部投资发展公司以现金补给。

　　另一方面，工龄短的中高层管理人员因补偿金少、可认购的股权多，须自掏腰包或融资，以现金来购买股权。鉴于这种情况，东部投资发展公司将统一筹措资金，借款给员工并签订借款协议。

　　按照这种“以岗持股”的办法，东部集团副总以上的经营者人均持股数量，是其它员工人均持股数的11倍。

　　经过改制和员工持股，东部集团所有正式员工通过法律程序解除劳动关系，并从国家得到了经济补偿，得到了妥善安置。这样，所有员工从国有企业的“铁饭碗”中走向市场，员工的身份发生了根本性的变化，绝大部分员工还成为改制企业的新股东，与企业结成了命运共同体。

　　企业一个不落下

　　东部集团是一个拥有25家二级企业、24家三级企业的大型国有独资企业，总计有50家独立法人企业。其所属企业主要从事建筑施工、房地产开发、物业管理及传统加工业，均属竞争性较强的领域。“国有独资”和“竞争性强”两大特征，将东部集团推向了整体改制、实质变革的轨道。

　　据介绍，由于49家所属企业经营状况良莠不齐，各企业资源储备也不相同，少数企业还处于资不抵债的状况，因此以集团为“平台”进行整体改制，可确保所属企业不论优劣、大小，“一个也不落下”。

　　一方面，整体改制有利于平衡各方利益关系，不让长期在效益差、资源储备少的企业工作的员工吃亏；另一方面，借助东部集团这一家企业的改制，带动放小49家二、三级企业。相对于逐一放掉49家企业，整体改制不仅节省改革成本，且加快了改革进程，有利于企业稳定、社会稳定。

　　从长远来看，整体改制更有利于全体员工结成利益和命运的共同体。员工持有东部集团的股权后，又相对持有了所属全部49家子孙公司的股权。这样，任何一家企业的生产经营状况都在2000多名员工的监控之中，一旦发生异动，必然会引起这2000多名既是员工、又是股东的人的注意，这有利于企业做强、做大。

　　资产一分不外流

　　在国企改制分流时，国有资产的安全保值是一个敏感话题。如何既要防止国有资产流失，又要照顾企业和员工的切身利益，这对改革设计者和实践者都是一个难题。

　　为确保“资产一分不外流”，产权单位、国有资产管理部门、国土部门、审计及评估机构等，对东部集团改制中涉及的资产审计评估、土地房产处置、员工补偿方案、股权设置方案等重大事项，反复进行审核、论证。市建设控股公司先后召开3次董事局会议、6次专题会议，对东部集团改制方案进行审核。市企改办、国资办专门召开5次专项会议、两次专家评审和会审。

　　据了解，在过去的17个月中，东部集团审计报告“五易其稿”，评估报告经历了3次修改调整，员工补偿金的测算也经过初审、复审、三审的过程。

　　科学、规范的运作，使改制产生了多赢的总体效果：建设控股公司可向东部集团员工收取股权转让款、欠缴利润款等1.09亿元，并继续拥有东部集团7335万元的股权；政府可向东部集团收取因改制需补交的地价款5000万元，并一举放掉50家企业；2569名员工获得经济补偿金，得到妥善安置，绝大部分还成为东部集团的新股东。企业也因此真正走向市场，开始按现代企业制度的要求来运作。

　　坚守合理合法底线

　　———中南公司整体改制的经验

　　作为我市交通运输行业的骨干企业，中南在此次国企产权整体改制的浪潮中可谓退得稳、退得好，为释放经营活力扫清了体制障碍。中南的改制做法有何特点？改制成功的经验是什么？带着这些问题，记者对中南公司进行了采访。较早识习“水性”记者注意到，中南能够成为最早一批完成企业改制的市属一级企业之一，与其在产权改革上“动手早”不无关系。

　　1993年，中南在原市小汽车公司的基础上，改组成为股份制企业，其中公司内部员工持股16.45％。虽然国有股占绝对控股比例，但通过股份制改造，中南构建起了现代企业制度，在全体员工中烙下了“制度创造活力”的理念，形成股东即为企业主人的观念。通过股份制企业的经营，中南的经营者及员工较早地走向市场海洋，积累了大量管理经验，培养起了务实高效的管理团队，从而形成以道路运输为核心产业的企业，属下企业遍布东部沿海城市。推倒思想“屏障”

　　国企改制要打破“铁饭碗”和“大锅饭”，让全体员工成为真正的“市场人”，必然触及个人切身利益。让经营团队和普通员工理解改革、支持改革、参与改革，成为改制能否顺利推进的关键点。

　　为此，中南专门编制了《企业改制十五问》的小册子，将其发放到各企业，以通俗易懂、一问一答的形式，解答员工的疑问。此外，中南还由董事长、党委书记、工会主席带队，逐家宣传解释，现场答疑解惑。通过耐心的宣传动员，中南员工明白了“迟改不如早改，小改不如大改”的道理，意识到时间成本、过渡期的动荡对企业的危害，并形成了“体制改革具有先发竞争优势”的统一认识。严保程序规范程序的规范，关系到改制的合法性，也影响员工支持改制的积极性。在中南，凡是与改制有关的重大问题，均要广泛征求员工意见，并通过职工代表大会或党政联席会研究决定，充分考虑员工的知情权。该公司召开股东大会审议通过了“国资退出，员工持股，购股自愿，经营者承购”的改制方式。资产审计评估工作小组实行“每周碰头制”，及时协商解决问题。5个改制专项工作小组分别对各自负责的不良资产进行清查，资产审计评估、土地处置、无形资产、员工补偿等工作也都严格按时间表推进。据了解，中南最初的改制方案长达30页，分析与论证相当充分。正是严格规范程序，中南的改制方案最终获得职代会全票通过。主动拔“钉子”

　　敢于主动解决难点问题，拔掉影响改制进程的“钉子”，是中南顺利推进改制的关键之一。在市政府今年出台推进改革的具体文件之前，中南已按原有改制文件，认真统计核实了员工个人资料并登记造册，同时对补偿方案几易其稿。新政策出台后，公司又重新对户籍员工特别是离岗人员情况进行分类统计，争取做到不漏补、少补，保证员工个人利益，并“一揽子”解决历史遗留问题。此外，中南本已对三项权属不清的房地产拟订了“确权后再行处置”的方式，但按照新政策，此类土地资产不纳入改制资产范围。于是，中南立即将三项房地产采取“委托管理，单独记账，原股东分配受益”的方式进行处理，方案受到了国土部门的充分肯定。1999年，因资金困难，中南将100个出租车车牌以长期租赁方式出租。为保证改制顺利进行，中南率先采取补偿对方终止租赁合同损失的方式，通过计算无形资产摊销和车辆残值等合理合法的手段收回这批车牌，目前已收回了85个。

　　变企业责任“形象化”为“人格化”

　　———深圳建筑装饰集团改制分流之路

　　历经4年曲折而漫长的改制之路后，汪家玉终于可以长舒一口气了。因为，改制分流工作最艰巨的任务已告完成。

　　汪家玉是改制前的深圳建筑装饰集团公司董事长兼总经理。该集团于1998年初由4家一级资质的建筑装饰公司共组而成，是一家在国内装饰行业较知名的大中型国有企业，创建了一批精品工程。

　　“但在竞争激烈的市场环境下，庞大笨重的企业规模，欠缺灵活的经营机制，已牢牢捆住了国有企业的手脚。”汪家玉坦承，必须在所有制和经营机制层面对装饰集团动“大手术”，才能适应市场经济的发展。

　　责任要从“形象化”变“人格化”

　　在国企改制道路上，深圳装饰集团进行了不断探索。1999年，该集团通过“债转股”形式，把二、三级公司改成有限责任公司，实行社会自然人持股，使这类公司产权从“无人管”变为“有人管”，企业经营从“等市场”转向“闯市场”。

　　2000年，装饰集团又选择了一家下属企业作为改制试点，将国有股比例从100％降为40％。对这次改制，汪家玉总结为“股本改变，观念未变”。

　　2001年，该集团开始进行第三次改制，其方向是国有资产全部退出，由企业工会委员会和经营者整体承接国有股。汪家玉认为，过去国企搞亏了、破产了，找不到具体的责任人，企业责任只是一种“形象”。而如今改制后，经营者与员工既是股东又是经营者，责任实现了“人格化”，盈亏皆有具体责任人负责。

　　发挥企业负责人的带头作用

　　记者注意到，深圳装饰集团的改制方案中有一显著特点，即集团公司经营管理者以自然人身份在改制后的公司中占有相当大的股份。

　　方案显示，装饰集团经营者群体持股分为两档：第一档是主要经营者，包括董事长、总经理、党委书记；第二档为核心班子成员，包括监事会主席、纪委书记、工会主席、副总经理、“三总师”。上述群体共占总股本的21.3％，其他员工以社团法人名义持股48.7％，其余30％为预留股份。

　　对于为何要实行经营者以自然人身份持股，汪家玉解释说，国家政策关心企业整体利益，主管部门要关心企业领导利益，企业领导要关心员工利益，只有层层关心又严格按政策办事，才能顺利推进改制。领导班子带头持股，会增强员工对改制后企业的信心。

　　股权转让要稳定更要发展

　　“企业经营者群体与员工持股，既是为了企业稳定，更是为了企业发展。因此，必须向员工讲明，投资持股有风险，实施持股自愿的原则。”汪家玉总结说。

　　据了解，在装饰集团的改制中，愿意持股的员工，原则上将其身份置换补偿金转为企业股份，超过个人持股的部分，转为企业债权；不愿持股的员工，补偿金转为企业债权；自愿离开公司的员工，补偿金发给员工本人。

　　装饰集团还规定，经营者群体必须持股，不愿持股、不愿承担责任与风险的，不能当经营者。经营者的补偿金转为股份，不足部分通过个人借贷或股权质押等办法解决缺口。

　　据悉，装饰集团在制定改制方案时，还预留了30％的股份以吸收其他股东入股，弥补实收资本与注册资本的差额，同时用于企业新增经营者及员工认购或作为奖励股权。

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