韩亚玲 刘爱萍

　　在10月12日召开的深圳第五届中国国际高新技术成果交易会的专家论坛上，著名国际投资银行美国雷曼兄弟公司全球董事总经理兼亚洲企业融资部总裁欧白龙先生坦言：“海尔在全球想赶上三星的知名度和规模，至少还要5到15年的时间。”这番话让在场的众多中国企业CEO及老记们张大了嘴。

　　中国企业 购或被购

　　综观全球，2003年上半年度的并购额为5300亿美元左右。比高峰期的2000年的3．4万亿美元有较大幅度的缩减。但亚洲并购市场比上年度同期增长了6％，达到1060亿美元，占全球并购额的20％。特别是中国，以其高速的经济增长和平均高达11％的投资回报率，成为全球资金的投资热点。据悉，2002年中国的FDI（全球外国直接投资）已达4480亿美元，位居全球第四。而加入WTO后，国企改革、允许外资收购中国企业法人股等，使外资投资由资金运作转变为资本运作，并购中国企业的交易额也将大幅增长。例如传媒业的跨国传媒巨头贝塔斯曼收购榕树下网站。

　　特别是通讯行业的手机生产厂商，欧白龙指出，目前中国市场上的七八个品牌，只有两三个厂商能通过并购扩大经营规模，占取更多市场份额，才能扩大自己的竞争地位和具有全球市场竞争力，否则不久这些品牌将消亡。

　　为什么不收购K－MART？

　　世界著名营销大师、美国科特勒营销集团主席米尔顿·科特勒先生在同一个论坛上，问台下的中国企业CEO们：“为什么不去收购已破产的美国K－MART零售连锁店？”

　　科特勒介绍说：中国企业对外并购的步伐越迈越快，对外并购的方式也越来越多样化。例如珠江钢琴厂通过收购德国一家钢琴公司，只是为了获得它的品牌，以便使其在中国生产的钢琴能销到美洲及世界其他地区，毕竟德国的钢琴在全世界是被广泛认可的。而万向集团通过收购美国芝加哥的环球汽车零配件公司，成立万向美国公司，创立基金，以帮助更多的中国企业收购其他美国零配件厂商。海尔与三洋进行了一项很有意思的合作，三洋在日本替海尔销售产品，海尔在中国替三洋销售产品，具体合作方式未知，但这是很有创意的。

　　科特勒指出：在美国、欧洲等地有不少经营不善运作不良而濒临破产的中、小企业，或因成本过高，或因管理不力，但在当地有较长的经营历史，拥有一定的品牌知名度和占有一定的市场份额，更有其现成的营销渠道，如在其破产时将其并购，只需很少的资金，就可以获得其市场或作为融资壳资源，有时甚至是免费的。

　　K－MART在九十年代初，曾经坐上世界零售业的第一把交椅。但在2002年1月其股价仅为70美分。在K－MART的货架上有80％的商品为中国制造的，物美价廉。中国的华联或联华超市，或是中国的供货商完全可以采取合作并购的方式，以较低的资金成本获得K－MART的股份，以及K－MART的品牌、市场，还有这个百年老店位置极佳的房地产。

　　外汇储备在并购中增值

　　在美、日企图逼人民币升值的叫嚣声中，中国的外汇储备在9月末达到了3839亿美元，同比增长48．4％，增长幅度比上年同期提高8．5个百分点。而在8月底即达到了3647．3亿美元。中国目前的外汇储备额在世界上排名第二，仅次于日本。

　　在许多金融家眼中，如此庞大的外汇储备是把双刃剑。如何更好地应用，并使其增值，是经济学家们首要关注的。在经济全球化和信息革命的推动下，金融资本市场作为现代商业社会的基石，在企业成长中发挥了越来越重要的作用，中国金融资本也不应忽视国际市场。中国信托投资公司帮助上海汽车公司收购了韩国大宇汽车与美国通用汽车合作公司的10％的股份，使上海汽车公司得到了其全球的销售网络。

　　“善用外汇储备，帮助中国企业在国际并购市场中得到发展中急需的各种要素，使资金以资本运作的方式发挥最大的增值作用和获取最大及长期收益，或许是使外汇储备增值的一种有效应用方式。”科特勒这样建议道。

　　海尔获得了中国银行3亿美元的全球授信额度后，在法国里昂和荷兰的阿姆斯特丹设立研发设计中心，在美国、意大利、巴基斯坦等建立12间工厂以及相关的销售网络和售后服务网络，开始了海尔的融资、融智、融文化，创世界名牌的前三步。2002年海尔的销售额为720亿元人民币，约为90亿美元。而韩国三星电子作为2002年的世界明星企业，2002年销售总额达341．6亿美元，净收入为59．57亿美元，销售总额和营业收入比2001年分别增长了25％和216％。海尔与三星的业务规模约为1：4，差距的确明显。

　　如果只是以海尔现有的发展模式，海尔赶上三星，或许如欧白龙先生所言需5到15年的时间。但如何在国际并购市场中，利用国家现有的大量的外汇储备，并购在欧美经济衰退环境下大量的拥有品牌和市场却陷入困境的欧美企业，突破原有的加工型企业的经营模式，跨入资本运营时代，从而加快自身的发展步伐和经营规模。这，或许是欧白龙先生要提醒中国企业的真正要义所在。

　　欧白龙和科特勒都告诫中国企业：在并购时必须明确收购目的，认真考虑如下问题：1．并购的理由（或需求）是什么：资源，技术，市场，品牌，营销渠道？还是为了扩大规模、降低成本？2．正确评估并购的战略利益和财务利益；3．完成并购后的一体化整合；4．员工的适应性；

　　但海尔也有让科特勒觉得有些疯狂的多样化收购。也许张瑞敏先生精深奥妙的老子哲学理念，欧白龙和科特勒都无法理解。

　　我们期待：海尔赶上三星，或许不用5年。