程树贤

　　中国银行长春市汽车厂支行在激烈的竞争中脱颖而出，已成为同业中的佼佼者。2002年末，该行本外币存款余额由2001年初的6．3亿元增至16．97亿元，两年净增10．66亿元，发展速度位居直属支行之首；本外币贷款余额从2001年初的3．76亿元增至10．86亿元，两年净增7．09亿元，增长188．60％，综合收息率97．18％，贷款不良率仅为0．6％，创利能力、资产质量在当地同业中一枝独秀；经营效益两年上了两个台阶，由2000年亏损801万元，到2001年实现本外币利润1249万元，2002年赢利4723万元，人均创利52万余元，两年时间利润水平增长745．57％。2001、2002年连续两年绩效考核位列12家省辖直属支行第一名。支行行长邓晓波也因此在今年“五一”前夕，被中华全国总工会和中国金融工会授予“全国‘五一劳动奖章’”、“全国金融‘五一劳动奖章’”。

　　当人们问起是何原因使一个两年前还表现平平的支行异军突起时，汽车厂支行的员工们无不称赞行长邓晓波。

　　邓晓波上任伊始，他深切地感受到担子的沉重。支行的突击存款的恶果逐渐显现，2001年年初以来本外币存款急剧下降，3月末已降至近年来的最低点，员工服务意识差，客户群大量流失，错综复杂的问题如约而来地摆在了这位年轻的行长面前。

　　邓晓波冷静的分析，认为：“汽车厂支行的现状是人气问题、班子问题、带头人的问题”。他决心从“调整中层干部队伍、扭转全行人气”入手，以人为本，调动每一位员工的积极性。

　　公开竞聘，能者上，庸者下，这是一次紧紧依靠群众的改革。于是，改革之前，邓晓波首先带领班子成员展开了与全行员工的谈心工作，不到一个月，邓晓波与全行82名员工普遍谈话一遍。一轮谈话之后，不仅“谁不行”看得更准了，而且一批潜在的人才开始进入班子人选的队伍之中。2001年春，汽车厂支行开始了建行以来第一次干部公开竞聘。那些资历不深，但工作肯干，有真才实学的年轻人脱颖而出，传统的“论资排辈”用人机制在该行被彻底打破，延续多年的“干多干少一个样”的旧的分配体制被彻底摒弃，危机感、紧迫感、责任感与压力在员工当中产生了。

　　邓晓波不拘一格降人才，以人为本，为每一个员工找到了最能发挥作用的位置。郑昕是2000年9月新分到支行的研究生，邓晓波毫不犹豫把他安排到公司业务部工作，负责富奥—江森企业。许多同志都为小郑能否担当此任捏了一把汗。当时有人提醒邓晓波说：是否换一位有信贷工作经验的老信贷员，郑昕从未做过银行信贷业务，这么重要的客户交给他，弄不好会砸中行招牌的。邓晓波看中了郑昕丰富扎实的学识水平和质朴负责的敬业精神，坚定而大胆地坚持使用。事实证明，郑昕不但没有砸中行这块招牌，而且在中行这个招牌上镀了一层厚厚的重金。听到客户的一声声赞扬，看到郑昕勤奋工作的身影，大家的心平了、劲足了、情绪更高了。胡阳是这次干部竞聘中脱颖而出的年轻干部，平时少言寡语，邓晓波把他安排到支行新建的建华分理处去工作，他凭着一种求真、务实的敬业精神，狠抓内部管理，高标准开展服务营销活动，在经营环境并不是很好的情况下，从成立开业到2002年末，在短短的10个月时间里，本外币存款余额就超过了5000万元，成为所在区域具有活力和竞争能力的金融机构之一。2002年胡阳被评为“中国银行吉林省分行十大杰出青年”和“青年岗位能手”。大家无不称赞邓晓波从工作需要出发，唯才是举的用人胆略和远见。正因为如此，在行内营造出了“人人想干事，人人能干事，人人能干成事”的良好氛围。他不但关心员工的工作，还十分注意解决员工的困难，两年来，支行有针对性地解决员工生活上的困难近50件。为了给职工创造健康宽松的工作环境，修缮了浴室和职工食堂，在支行办公用房紧张的情况下，专门腾出一间作为健身房，购置了跑步机、哑铃、拉力器等健身器材。他还尽全力帮助有困难的职工联系子女上学和下岗就业问题。现在，该行干部员工队伍拼劲十足，精神面貌焕然一新。