研究竞争者近于偏执

　　与普遍忽视消费者研究相反，房地产策划者如同病态般地执著对竞争者的研究，常常不惜花上半年的时间（值得留意的是，地产开发的前置时间往往不超过9个月），动员全公司的力量，发动地毯式的搜索，从本区域到跨区域甚至全国的假想敌都无不囊括，从环境、房型、配套到装修细节等“竞争者优势”都关心备至。任何一份策划报告有关竞争者的内容绝不会少于50张A4纸，任何一个竞争者的描述都不会少于10个条目。然而，这样“劳师动众”、“精益求精”有什么意义呢？事实上，房地产与普通消费品不同，即便地段不同也不会有任何两个项目会是同质化，既然不会有“同质化”，那就绝不会面临像普通消费品那样广泛的竞争。既然如此，这种“风声鹤唳、草木皆兵”的做法，除了浪费精力、误导注意力之外又有何益处？

　　空洞的品牌战略

　　如今房地产业最时髦的说法就是“打造强势品牌”、“提升品牌的核心竞争力”。有了万科“城市花园”品牌的巨大示范效应（据说同样条件，万科凭借品牌领先就能造就1000元／平方米的溢价），有了中体奥园快速切入品牌经营的成长轨迹（据说“奥林匹克花园”已经顺利开始了全国范围内的特许连锁），于是乎，他雄心勃勃地要成为“领导品牌”，你豪情万丈地要做“白领品牌”，我别出心裁地要做“时尚品牌”，你方唱罢我登场，却没有人去冷静地想想，等到曲终人散以后还会剩下什么。

　　事实上，房地产的一个项目统共不过几百上千套房子，卖完了也就完了，不像普通消费品几乎可以无限制、无限量地卖下去。特定项目的所有房子卖完之后如果没有持续的项目出现的话，弄个“强势品牌”难道能画饼充饥吗？

　　只有那些有能力、有意愿持续专注进行房地产经营的企业才需要定战略、建品牌。一般的今天做做明天就不一定想做了，或者能做了的公司（这样的公司至少占八成以上）最好把自己的注意力放在产品上，而不要去搞什么品牌建设、战略规划，对他们而言，品牌运作一是用不上（规模太小），二是用不起（投入太高），三是用不动（管理太差）。

　　当然，到了能够享受“战略”的级别却集中不了注意力也是不行的。像潘石屹的产品“SOHO现代城”搞得大红大紫，几乎举世皆知，而且确实能够复制成功，但他的公司“红石”却一直被忽视，不客气地说，还没有南京雨花台的“雨花石”出名，最后只好更名。