人民网记者周泓洋 吴刚 贺广华

　　一段时间以来的国际舆论认为，世界制造业已转移到了中国。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图认为，中国不过是产业链中的一个环节，是世界工厂的一个车间，而不是工厂，是要谋求与各方的合作。正在举行的博鳌亚洲论坛年会上，博鳌亚洲论坛理事长、菲律宾前总统拉莫斯预言：博鳌亚洲论坛将成为加强亚洲区域经济一体化的组织，它将努力推进亚洲经济区域一体化，亚洲成为仅次于南美经济共同体、欧盟的“世界第三条腿”，从而促进世界的和平、繁荣与发展。

　　无独有偶，康佳集团总裁侯松容在论坛上亮出的观点是：对在经济全球化浪潮中的中国制造企业来说，要提升管理水平，必须走“第三条道路”，才能在国际制造业平台上决一雌雄。记者就解读“中国制造企业管理提升的第三条道路”专访了侯松容。

　　侯松容说，随着中国改革开放的深入及世贸组织的加入，不仅中国企业在探索走出去的道路，跨国公司也进一步大举进入中国市场，我们在国内打的已经是一场国际化性质的战争。韩国的一些大公司，就把中国市场和韩国市场放到一起，作为本土市场来统一规划，他们的中层干部每周要学两个小时的汉语。侯松容认为，快则3年，慢则5年，中国企业与国际企业的本土决战就要打响。

　　中国企业有没有准备好呢？尤其是在企业的运行管理水平的提升上有没有做好准备呢？侯松容说，面对严峻的竞争形势，中国企业实际上一直在坚持不懈地探索。总结这些探索，我们可以发现在企业运行管理提升方式上存在着两条旗帜鲜明的道路。

　　第一条道路，是高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业，不同的管理者，就有不同的管理方法。在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。应该说这种运行管理方式更强调企业中“人治”的作用。

　　这条道路是本土发展取向的道路，以企业家个人的魅力作为企业发展的驱动力和成功法宝。发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的史诗般的道路。发展得不理想，就会变成跑马式的、游击队式的流寇做法，无序运行，风险较大。

　　第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，它完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程，不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业，固化于企业标准化的制度和流程体系之中。它更强调企业中“法治”的作用。极端的例子是，日本有个企业，规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间，上洗手间时，各组人员必须遵循特定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化和流程化了。

　　康佳集团在二十多年的发展实践中，有过1992年到1999年的高速增长，也有过2000年到2001年的衰退与挫折，还经历了去年以来扭亏为盈走出困境，实现健康高速发展的经历。侯松容说，此间在企业管理运行方式的提升上，走过第一条道路，试过第二条道路，也尝试过新的办法。正反两方面的经验告诉我们，单纯的第一条、第二条道路都不能让我们取得完全成功。中国企业要成功，只能创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条道路。

　　什么是第三条道路？侯松容认为，它是制度、流程和创造性的高度权变相结合的管理运行方式。具体说，是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在营销体系的基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。

　　为什么要走第三条道路。侯松容说，理论和实践告诉我们，第一条道路那种高度权变、人治化的管理方法是行不通的，它难以驾驭当今企业庞大的规模和复杂的组织结构，难以掌控复杂而多变的市场环境变量，难以应对管理先进的跨国企业的竞争。第二条道路那种完全制度化、流程化、标准化的管理方法同样行不通。一是因为，中国企业内部条件没有成熟到可以支持这种完全制度化、流程化的运行方式；二是因为，中国文化重感觉轻思辩，长于定性思维，而短于量化思维的独特性，使得中国企业难以走出完全意义上的第二条道路；三是因为，很难有一种完全固化的制度和流程能够应付得了中国当前复杂多变又很不成熟的市场环境。以手机营销为例，西部的营销方式和上海的营销方式，去年的营销方式和今年的营销方式就很不一样。

　　第三条道路则不然。它正好适应了中国企业大规模代工生产与自有品牌营销的需求，通过高度权变适应高速变化的市场，作好品牌营销，通过高度制度化、流程化的运营体系作好大规模代工生产。它不仅可以让中国企业更好地应对复杂多变的外部市场环境，始终保持企业机体对急剧变化的环境的最适应状态，以速度冲击规模，而且，它可以很好地适应中国企业很不成熟的内部条件。如果我们把一个企业比作一台电脑，把CEO比作电脑操作员的话，在西方，这台电脑就是一台已经由专家按标准配置好了硬件和软件的傻瓜级产品，CEO只要会使用就可以了。但是对中国企业家而言，其实没有一台标配的电脑可供使用。中国企业家必须同时成为电脑的使用者和电脑软件硬件平台的构架者，不仅要操作电脑，还要实时地调整和完善电脑的配置。

　　而且，第三条道路可以打造中国特色的学习型组织。第三条道路既有制度性的固化安排，也有对权变的高度包容。固化的东西和权变的东西在不停地相互转化，就像生物体新陈代谢的同化和异化作用一样。那些引起权变的东西，当它多次出现的时候，我们就把它固化起来，称之为流程，这就是同化作用；当某些流程发生多次不适应的时候，我们就把它释放出来，让大家在某种程度上去打擦边球，或是整个破坏这个流程，称之为权变，这就是异化作用。流程和权变之间、固化和变化之间的相互转变过程，就是一个新陈代谢、有破有立、不断创新、不断学习的过程。

　　第三条道路该怎么走。中国有个成语故事叫“削足适履”，讲的是有个人很蠢，买了一对鞋子不合脚，他就砍了自己的脚来适应鞋子。

　　侯松容说，对走第三条道路的企业而言，运营层在执行制度和流程时就得要“削足适履”，严格执行。企业的整体运行体系是经过大量的研究，吸取了别人和企业自己的大量经验教训，而总结出来的，这就是企业的“履”。它实际上已经对大量的“足”度量了很多遍。比如说，100人当中99人的“足”都量过了，然后才做出这双“履”来，这个时候，假如还有1个人对不上尺码，那么对不起，只能“削足适履”。

　　但对于战略层，我们就要“削履适足”。如果我们在战略层面上进行了调整，制度流程也要相应调整。比如说，这个企业原来是做化妆品的，后来改做冰箱了，制度流程能不变吗？这就叫做“削履适足”。实际上，战略层集战略制定权与制度流程的制定权于一身。制度和流程不能成为束缚战略层战略思想的因素，而仅仅是战略层实现其战略意图的工具。

　　对于营销体系的基层作战单元，它们直接面对着瞬息万变的市场，我们要“削足适履”和“削履适足”同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，就要“削足适履”；在预留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明才智，以“削履适足”；对于制度和流程还没有规范到的地方，就要随机应变地找到最适合的解决方案，并以之为基础总结出“适足之履”。

　　“西方有人说中国人不擅长管理，但早在两千年前中国的行政机器就曾管理过从中央到边疆送一封信都需要数月时间的庞大国家，数千年积淀的管理艺术有着深刻的思想底蕴。只要中国企业既能够学习历史，也能够学习西方，既认清我们的现实环境，也认清我们自己的内部条件，能够正确选择出适合自己发展的第三条道路，我相信，中国企业就一定会实现我们快速超越的目标，中国就一定会为世界贡献一流的企业，甚至是超一流的企业。”说这段话时，侯松容的神情十分自信。来源：人民网