媒体的报道让奥尼尔看上去像“钟楼怪人卡西莫多，不断巡查着美林的每一处牢狱，不停地压榨这个组织以降低费用。”

　　英国《金融时报》11月3日

　　加里·西尔弗曼 查尔斯·普雷茨里克

　　美国股市告别牛市已经超过三年半了，然而上世纪90年代打造华尔街金融帝国的很多人，至今仍然是华尔街的领军人物。花旗银行的主席桑迪·威尔（SandyWeill）、 JP摩根大通的主席威廉·哈里森（ W illiam Harrison）、摩根斯坦利的主席裴熙亮（ PhilipPurcell）都进行过令业界侧目的并购活动，重塑了自己的企业，同时也赢得了个人声誉。

　　但在华尔街有一个例外———这个人的成功源于残酷的熊市而不是火暴的牛市。他就是斯坦·奥尼尔（ StanO＇Neal），美林公司的主席和首席执行官。奥尼尔从通用汽车开始了他的职业生涯，直到现在，他对企业经营的细节问题仍旧抓得很紧。

　　很“笨”的CEO

　　“坦率地说，我一直没想通为什么纳斯达克指数能冲到5000点。”斯坦·奥尼尔说，“过去我总会定期查看我的投资组合，然后问自己‘是我太笨了吗’？有时候，我只能认为自己很笨。”

　　但是投资者却不这么认为。自3月份以来美林公司的股价上升了85％，因为奥尼尔先生的业绩在某些方面远胜其他同行，这让批评者大跌眼镜。在过去的两个季度中，美林每季度的盈利均超过10亿美元，几乎可以与2000年上半年股市最高峰时的业绩相媲美。

　　但美林公司仍然面临着一些问题。上个月，美林与政府达成了一项协议，同意为某些卷入安然事件的员工的不当行为承担责任。

　　当然奥尼尔先生也有大笔进账，这在很大程度上是因为他在2001年7月起掌管美林公司的日常经营后，预见到了熊市可能的糟糕程度。在裁员风潮席卷华尔街之前，美林就已经裁员。当投资者纷纷从股市撤资转向债市和银行储蓄的时候，美林的固定收益业务和零售银行业务的地盘已相当稳固了。

　　华尔街的“魔鬼”

　　奥尼尔先生知道他被称为华尔街的“魔鬼”。

　　在去年春天的一次讲话中，他说媒体的报道让他看上去像“钟楼怪人卡西莫多，不断巡查着美林的每一处牢狱，不停地压榨这个组织以降低费用。”但是本周与《金融时报》畅谈经营之道的时候，奥尼尔先生说除了快速行动，他别无选择。“如果我能够选择，我就不会做那么多改革和决策。这些变革和决策都是我认为在过去两年不得不做的。”他说，“我真的认为这些都是必要的吗？当然！其他人可以看看这些事能否做得更出色。”

　　在奥尼尔先生的自我辩护背后，包含了一个惊人的评论：美林，全球投行界的翘楚，美国证券经纪业的领袖，在本世纪初的头几年中一片混乱。奥尼尔先生称，当时薪水和其他支出完全失控，在牛市的最后一年，也就是2000年，美林证券的利润只有区区2亿美元，主要来自与证券承销和交易咨询业务相关的收入。在华尔街之外，美林

　　“势如雷霆”的经纪人大军四处碰壁。“当时公司收入增长的速度非常快，但是支出增长也很快，甚至比收入增长还要快。”他说道，“除非你预计支出可以降下来，或者收入的增速能够保持或者加速增长，否则就不难发现问题所在。当然，你可以什么事也不干，光等着奇迹出现，但这不是我的性格。”

　　但是就像许多改革者一样，奥尼尔先生极力向公众表明，他不是个传统的人。他目睹了美林以往的复兴历程。美林公司靠证券经纪业务起家，然后利用与投资者的紧密联系挺进投行业务。奥尼尔先生相信这种关系是美林复兴的起点。

　　“我们的前辈们在该业务上的成就令人惊奇，无论业务范围、业务规模还是业务能力，都远远超过我们依靠网络股获得的成绩。”奥尼尔说，“我们正在做的是摒弃表面的浮华和混乱，重新回归基础业务，也就是向人们提供好的建议。”

　　不过，任何一个美林的经纪人都会跟你说，情况远比这要复杂。无论是最初领导美林经纪业务时，还是身处目前的位置，奥尼尔先生都力图用一种全新的方法和私人客户打交道。他鼓励经纪人更多地关注那些缴纳年费来获取建议的富裕客户。他不鼓励那种通过电话向客户叫卖股票的做法。他削减开支，采用新的技术。他触怒了那些老派的人。

　　同时，他也交出了答卷。去年美林私人客户部门的利润率达到20.2％，比前年高出5个百分点。这让美林公司有足够信心招兵买马，上个季度他们招募了75名经纪人，并且计划在这个季度和明年加快招聘财务顾问。它虽然并没有确定招聘人数，但估计新招聘的经纪人中约75％将来自美林的竞争对手，当然奥尼尔保证会向他们提供合理的薪酬。

　　“我们采取的做法很正确。”他说道，“对希望借助投资建议寻求长期稳定商业模式的那些人来讲，我们很有吸引力。”

　　打一场新战役

　　零售业务的利润目前占公司总利润的三分之一左右，为把这一比例提升到50％，奥尼尔先生做了很多努力，招聘新员工则是其中的核心举措。这是一个大胆的目标，为达到这一目标，奥尼尔先生正在仔细考虑该进行哪场战役，这是他整体战略的重要部分，也反映了他以前所读的军事历史类书籍对他的影响。

　　“大多数战役的胜利不是由于压倒性的力量优势所造成的。”他说，“大多数战役的胜利是因为你选择了恰当的时间和战斗地形。”

　　零售银行业务就是这方面的典型案例。美林没有像传统银行那样设立分支网点，却从其现有的经纪客户中吸收了680亿美元的银行存款，并且希望能够从中再吸收上千亿美元的存款。但奥尼尔先生不打算和某个大型的商业银行进行“转型式”合并。他考虑更多的是如何一步步稳扎稳打。他计划在新的经纪人办公区里增加更多的业务柜台，或者雇用更多的零售银行业务人员，只要能证明这一模式具有盈利能力。“零售银行业务需要特定的技能。”他说，“实事求是地讲，推动这一领域发展的是业务内在的成本均衡，以及由此产生的对零售银行业务客户的吸引力。”

　　在海外扩张方面，奥尼尔也采取了相似的做法。他掌管美林公司后，最早采取的措施中就包括缩减在日本等国的经纪网络。但如果有人说，美林公司正从全球其他地区撤出，他会感到很生气。

　　相反，他说，在20世纪90年代，美林公司曾错误地认为可以简单地把美国模式的经纪业务推向全世界。而以后，美林将寻找合适的“切入点”来进入欧洲和其他市场。“我对金融服务的零售市场有极大的热情。”他说，“过去我们认为金融服务零售业在全球有很大发展机遇，这并没有错，但我们却错误地把它定义为一种遵循美国模式的经纪业务。”

　　关于美林公司的机构业务方面，奥尼尔先生的热情就不那么明显了。他喜欢销售和交易业务，并表示美林公司为提升证券交易的技术水平进行了“巨额投资”。但毫无疑问，他对投行业务态度暧昧。“那些业务需要很多文书工作，但产出却不多，这让我感到很有意思。”他挖苦道，不过他随后又补充说：“公平地讲，要衡量投行业务的每一分收益很困难，因为它也有助于创造其他的交易机会。”

　　但奥尼尔先生承认，在主管美林的头两年里，他对投行业务关注太少了，以致这一块业务成了“萎缩的肌肉组织”。现在，他准备恢复这一块业务，比如能源和电力、金融机构和杠杆融资等。

　　“坦率地说，可能我们对投行业务不够重视的程度，比我所预计的还多一些。”他说道，“对我们而言，在希望保持强势的业务领域拥有大量有效且关键的客户群体非常重要。”

　　这也反映了奥尼尔先生抚慰性的举动。除了招募投资银行家，他也正努力避免管理层动荡，因为这一话题今年在各大媒体上报道得不少。

　　奥尼尔先生今年52岁，统领着华尔街最年轻的管理队伍之一。最近，奥尼尔告诫他们，要学会在一起相处。“在团队创建之初，我对他们说：‘我们是一个整体。看看坐在桌子边上的其他人。你们的成功需要彼此配合，我的成功也需要你们。’”

　　美林集团成立于1885年，总部位于美国纽约市，是世界最大的投资银行，雇用员工超过57000人。

　　自1998年起，美林一直是全球最大的债券及股票承销商，近年来多次被《国际金融评论》、《机构投资者》等刊物评为“全球最成功投资银行”、“最佳全球股票行”、“最佳亚洲股票债券发行商”。

　　美林是首家获准在我国开设办事处的美资证券公司。迄今，其在我国参与的融资项目在投行中名列第一，融资总额约80亿美元。1993年，它作为上海石化上市招股的全球协调人及主承销商，成功地完成了中国内地首宗在纽约及香港交易所同时上市的招股项目。美林主承销的项目还有：我国首笔1亿美元强制性可转换债券（庆铃汽车）、深圳高速公路2.13亿美元首次公开招股等。