本报记者　王有佳

　　上海外国语大学后勤社会化改革经过近5年的探索，已成为学校发展的有力支撑。他们承担了教育部《21世纪新型高校后勤保障体系的设想与构建》研究课题。近日，来自40多所高校的校长以及100多位专家，聚会上外，探讨高校后勤社会化改革新课题。

　　市场化运作突破资金“瓶颈”

　　要实现高等教育大众化的目标，首要克服的就是高校服务设施资源不足、资金短缺的矛盾。破解这道难题，在上外副校长盛裕良看来，只有通过产业化机制这只“市场之手”。

　　上外校园原有212亩，按照4100名学生的发展规模，尚需新建各类校舍7．3万平方米。根据惯例，建设经费依赖国家拨款，国家拨多少，就建多少，但这远远不能满足社会和学校发展的需求。要弥补缺口，只有主动出击，调动社会多方力量参与高校建设。上外教育出版社、音像出版社、翻译公司、印刷厂、上外集团公司和上外迎宾馆等校办产业，充分运用上外的无形资产加强企业生产经营管理，创造出可观的经济效益。近年来，学校自筹解决建设资金共1．63亿元，占总建设资金的62．3％，为学校改善基础设施提供了有力保障。

　　企业化管理挖掘职工潜能

　　如今，“效益意识、竞争意识、危机意识”已成为上外后勤部门员工的共识。

　　上外后勤实业发展中心总经理沈耀忠和党总支书记舒月珍说了一个故事：综合服务部改制前原有17名职工，年营业额不超过130万元，人均7600余元，而学校支付给每位职工全年工资、奖金却达2．5万元，投入和产出比严重失衡。改制后，服务部运用市场经济规律和社会企业方式管理高校后勤，重新聘用了5名职工，并制定了奖勤罚懒的激励机制，打破“旱涝保收”的分配体系。短短几个月，原先等客上门的现象不见了，主动上门听取客户需求、寻找市场信息的员工多了。入不敷出的服务部迅速扭亏为盈。如今，无论是大彩电，还是一支小铅笔，只要一个电话，立即送货上门。5名职工承担了原先17人的工作量，营业额连续3年超过150万元。

　　社会化经营注入新鲜活力

　　眼光向外，挖掘自身潜能的同时，上外也积极迎向市场，主动探索后勤实业发展壮大之路。

　　陈连忠是上外车队的员工，一次偶然的机会，为通用公司开了一个月的班车。这个意外的合作，打开了大家的思路，原本面临规模萎缩、人员分流的车队，找到了开拓校外市场的切入点。目前，该车队已承包岳阳医院、上外浦东附中等多家单位通勤班车的任务。

　　不找领导找市场，是车队这些年闯市场的经验之谈。车队打破了由学校行政拨款的惯例，改由发展中心贷款、车队风险承包，工资、奖金抵押的方式。几年来，后勤中心投资近500万元，更新车辆12辆，大大提高了车队的竞争力，也创造了可观的效益。仅2000年至2001年，车队对外营运就占全年营运收入的60％，车辆也从20辆增加到28辆，车队一年上缴盈余达50万元。

　　学校绿化、保洁、膳食科、物业等部门，在做好学校保障工作的基础上，也利用自身优势，积极寻找发展壮大的有效途径。膳食科通过竞标，承包了附近医院的食堂，36名员工每天仅午餐就要做1200份。

　　《华东新闻》 (2003年11月20日 第四版)