今年9月下旬，我和省政协几位同志到安彩集团成都电子玻璃有限公司（以下简称安成公司）进行了调查研究。我们一行很高兴地看到，安成公司在兼并破产企业成都红光公司的基础上，顺利完成设备和技术改造，成功导入安彩集团以人为本的管理模式，坚持走创新和竞争之路，三年迈出三大步，迅速发展成为一个税利超亿元的高新技术企业，成为天府大地上冉冉升起的一颗耀眼的中原新星。一
成都红光公司的前身国营红光电子管厂，是我国“一五”期间156项重点工程之一，是我国最早生产黑白显像管、黑白玻壳和彩色显像管的企业。上世纪80年代末，红光公司曾跻身全国50家最佳经济效益电子企业和全国500家最大经营规模工业企业之列。但是后来，由于主导产品市场萎缩、内部管理机制落后等原因，红光公司在市场经济发展大潮中开始发生严重亏损。到1998年，企业被迫全面停产。
为了解决红光问题，1999年底，安彩与红光开始合资、租赁经营。2001年初红光进入破产程序，由安彩收购并组建全资子公司安成公司，实施全面改造。由于技术、管理、资金到位，安成发展形势蒸蒸日上，当年扭亏为盈，2002年实现税收8000万元、利润4000万元。在受到非典疫情影响的情况下，今年前8个月实现利润4500万元，全年有望实现利润1．1亿元。雄心勃勃的安成人计划到2005年把销售收入提高到50亿元，把公司打造成西部大开发中的样板工程。
安成公司迅速崛起，受到了社会各界的关注。公司荣获成都市工业企业50强称号，进入四川省工业企业最大规模100强、最佳效益50强之列。公司负责人当选为成都市党代表、政协委员。公司成为当地就业的一个热门企业。从红光破败的厂房到安成花园式的工厂，从职工下岗企业到就业抢手单位，从破产倒闭企业到重点盈利大户，我们深切地感受到，安成公司不仅为四川省推进国企改革、增加税收、解决就业、维护稳定做出了贡献，为支持国家西部大开发战略做出了贡献，也为树立河南改革开放的新形象增添了光彩，为河南国有企业深化改革、扩大开放，走出省门发展壮大提供了宝贵经验。二
安成公司能在短短三年里发展起来，主要得益于以下几个方面。
一是坚持以人为本，造就干事创业的好班子、好队伍。安彩集团董事长李留恩对安成公司给予了高度重视和有力指导，定期到成都现场办公，制定决策和规划，协调解决实际问题。安彩集团副总裁、安成公司总经理苗惠民带领公司领导班子，讲团结，顾大局，一心为公，拼搏进取。他们把安彩成熟的经验与安成的实际结合起来，提出“五个接轨”，即与集团总部接轨、与当地政府接轨、与当地职工接轨、与法律接轨、与社会接轨，认真落实安彩集团确定的发展战略，精心导入安彩核心技术和企业文化，加强生产和经营管理。安彩集团派驻安成的17名管理和技术人员，抱定为安彩、为河南争光的信念，拼搏奉献在生产一线。他们发扬“1×9工作法”精神，9天的任务争取在1天里干完，每周工作6天半，只留半天休息和处理个人事务。这些人中，有的三年多来没有回过一次安阳，有的则是“三过家门而不入”，有的家人在安阳重病住院也顾不上探望。
安成2100名员工基本上是当地人，其中六成以上是原红光下岗职工。安成非常注重调动这支队伍的积极性。在职工录用、干部选拔上，始终坚持德才兼备的标准，不论是哪里人，惟才是举。现有50余名中层管理人员中，30多名是当地人。在日常管理中，以“命令”加“感情”，即工作期间下级服从上级，工作之余平等相处，密切感情联络。遇有职工生病、受灾，公司主动给予关怀，帮助解决困难。安成公司强调“培训就是最好的投资”，多管齐下打造学习型企业，使干部职工的素质和技能得到了全面提高。目前安成中层以上的管理人员都参加了ＭＢＡ培训，绝大部分获得了资格证书。二是坚持以人为本，提高技术创新的能力和水平。安彩集团把科技队伍建设作为实施以人为本管理方略的基础工程。依靠自己的研发队伍，安彩集团创造了拥有自主知识产权的彩色玻壳设计技术和数字管理技术。他们把这些核心技术组成的“软件包”植入安成公司，进行了全面的技术改造。安成的技改质量高、速度快，创造了一系列的“百日工程”：用了100天的时间，将两条黑白玻壳线改造为两条彩锥生产线，黑白池炉改造为彩锥池炉。黑白改彩色，属世界玻壳业重大的技术创举，用同行的话说是创造了一个奇迹。2002年下半年，又以“百日工程”的速度，研制开发了背投用的7英寸投影管、7英寸投影管玻壳产品，创造了又一个奇迹。特别是后者的开发，填补了国内空白，使安成成为目前全国惟一、全球第二个拥有自主知识产权、能够生产同类产品的企业。安成公司以科技队伍为本，依靠技术创新，完成了许多在同业者看来不可能完成的技改任务，调整了产品结构，改进了生产工艺，提高了生产效率，形成了年产21英寸彩玻600万套、7英寸投影管150万只、投影管玻壳1000万套的生产能力。公司利润中心从单一的彩玻转变为彩玻、投影管和投影管玻壳“三驾齐驱”，抗御市场风险的能力、可持续发展的能力大大增强。三是坚持以人为本，强化人文、科学、严格的企业管理。安成非常注重用安彩的企业文化，用“创新发展、追求卓越、争创一流”的企业价值观来统一员工思想。安彩的“三、二、一”企业文化和“三讲三不讲”、“三不唯”、“七字管理方针”、“双推进”等传家宝在安成得到发扬光大，同时原红光公司的量化管理、精品战略等成熟经验也被安成有机地吸收，融合为新的企业文化，有效地消除了计划经济意识和川豫不同文化背景对企业发展的影响。安成非常注重完善经营管理机制，健全了董事会、监事会、工会等机构，以三大主导产品为依托成立了彩玻、投影管和投影管玻壳三个独立事业部，实行以部长为核心的生产经营责任制。始终坚持以市场为导向，大力加强以人为本的改革力度，积极推行新的用工和分配制度：干部竞争上岗，能上能下；员工末位淘汰，能进能出；工资与经营效益和工作业绩挂钩，能高能低。狠抓效益考核，完不成目标任务的只发70％工资，并赋予各生产部二次分配的权力。有效的激励约束机制，最大限度地调动起各个部门和每位员工的生产积极性。公司坚持“重兵上前线，骨干力量充实第一线”，目前全公司管理人员只有50余名，尚不及全体人员的3％。公司成立三年，历经三次精简，每年一次“换血”，淘汰不适应者，保证了职工队伍的整体素质和活力。三安成公司坚定不移地走新型工业化道路，它的发展是安彩集团整体发展战略中的一个闪光点，折射了安彩的发展经验和智慧，对我省国有企业的改革和发展有着重要的借鉴意义。第一，创造拥有自主知识产权的工艺技术，是提高企业核心竞争力的关键。没有自主的技术开发能力，就没有安彩包括安成的今天。1991年，安彩一期工程全套引进国外的技术和设备建成投产，然而对方在技术上留下许多“暗钉”，使生产线烧不出合格产品。安彩人深刻认识到，必须走技术创新之路，才能突破外国人设置的技术“围城”。他们强力组织技术攻关，破解了难题，产出了成品。在随后的二、三、四期工程中，实行“自我技术总承包”，成功走出了一条“引进—消化—吸收—开发—创新”的路子，逐步建立起自己的技术创新体系，自主设计、研制、开发了一系列新产品、新装备，形成了一整套具有核心竞争力、自主知识产权的彩玻制造技术。他们把这些核心技术编制成“软件包”，注入安成、安津等子公司，使老设备形成新的生产力，使老企业焕发新的生机。安成公司的技术、设备改造和新产品的研制开发，是安彩技术创新的又一硕果。同时，又一次以事实说明，掌握拥有自主知识产权的工艺技术，才是企业健康持续发展的最有力保证。第二，抓住机遇走低成本扩张之路，是扩大企业规模、把企业做大做强的重要途径。在市场经济日趋成熟的今天，越来越多的企业在抓好产品经营的同时，更多地运用资本运营，通过兼并、租赁、合资等手段，组建规模型企业集团。安成公司是安彩集团资本运营的一个成功范例。收购红光公司资产，投资3．8亿元。而据测算，如果在西部地区新建同等规模的工厂，需要投资近20亿元。安彩通过选择四川红光、天津津京、新乡美乐等实行战略重组，多快好省地实现了低成本扩张，实现了生产基地跨地区布局、主导产品规模化生产、产品品种多样化发展，突破了外国企业的生产封锁。不仅为安彩在国内崛起，而且为安彩实施国际化发展战略，积极参与国际间的产业转移和市场扩张打下了坚实的基础。第三，积极向内挖潜，拓展盈利空间，是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的基本功。安成的发展始终是在激烈的市场竞争中进行的。近年来，彩玻价格多次大幅度下跌。面对市场的严峻挑战，安成公司不是怨天尤人，而是依托成熟的技术、管理和人才优势，在规划、设计、生产、销售各个环节用功挖潜，走出了一条价格损失产量补、质量补、成本补的效益之路。公司在生产中狠抓数字化管理，优化生产工艺，坚持工厂标准与用户标准相结合，使生产效率提高到国内先进水平，产品成型不良率和产品成本控制到国际最低水平。如投影管和投影管玻壳产品，打破了日本企业的垄断，引发同类产品市场价格每只分别下降100多元。即便如此，安成产品的价格竞争优势依然明显。这也是安彩集团发展的一个缩影。安彩始终坚持观念创新、管理创新、技术创新，朝着质量第一、效率第一、成本最低、市场占有率最大、产品的环保性能和技术含量最高六条标准。正是靠着这样的奋斗，安彩才在全球彩玻生产格局中拼出了全国第一、世界第二的位置。第四，良好的外部环境，是企业发展壮大的重要条件。四川省、成都市对安彩收购红光、组建安成提供了一系列优惠政策，省、市主要领导多次到安成现场办公，帮助企业解决生产原料、生产用气等问题。成都市高新西区和龙泉驿开发区都主动登门联系，以提供上千亩土地的优惠条件，请安成去投资建厂。当地政府的这种战略眼光、开放气魄和周到细致的服务，为安成的发展壮大提供了有利的条件，吸引安彩集团不断加大在安成的投入。安成公司也自觉遵纪守法，主动处理好与社区、居民等方面的关系，融入当地社会。依靠干事创业的精神、企业发展的实绩、诚实经营的信誉和良好的社会形象，安成公司赢得了四川省、成都市党委、政府和有关部门?吧缁岣鹘绲闹С帧?四根据蓝图规划，到2005年，安成公司将建成年产投影管玻壳2000万套、年产投影管1000万套两个基地，实现销售收入50亿元。在新世纪头二十年的重要战略机遇期，希望安彩集团带领安成等成员企业，充分利用技术、管理、人才等优势，通过引进、合资、扩建、兼并、联合等途径，加快发展为跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团，努力成为河南国有企业改革与发展的示范工程、管理与技术创新的示范工程、低成本扩张的示范工程、国际化发展的示范工程。在物质、技术基础比较成熟的条件下，下一步的关键是要继续以改革创新为动力，进一步营造体制和机制优势。对此，我们建议：一要强力推进产权制度改革。建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，有利于增强企业和职工创业创新的动力，是构建现代企业制度的重要基础。特别是安彩这样的高技术、高投入、高风险、高回报产业，必须实现投资主体多元化，必须通过建立现代产权制度，带动形成更加适应市场经济要求的经营管理体制和机制。这是安彩下一步改革的重点、发展的突破口。可以以安成等子公司为试点，开展股份制的产权制度改革。通过干部职工持股，更好地发挥利益杠杆的作用，激发广大员工关心企业、加快发展的积极性、主动性和创造性。二要积极开发高新技术产品。必须适应市场需求，主动调整产品结构，不断提高产品的科技含量，进一步壮大彩色显示器、信息产品、电光源产品三大支柱产业。继续做大主导产品彩色玻壳，向大屏幕、纯平化方向发展。同时，考虑彩色玻壳的市场寿命，及早发展等离子、液晶等新型显示器件。既要围绕电子玻璃做文章，又要积极开拓电子、通讯、能源等新产品。三要认真实施国际化发展战略。要看到日本、韩国的竞争对手也正在加紧扩张，对安彩的原料供应和产品销售构成双重威胁。最近，安彩提出实施国际化发展战略，在国际竞争中把企业做大做强。这是顺应市场、加速发展的一条必由之路。今后，在做好国内文章的同时，必须放宽视野，抢抓机遇，在国际化道路上迈出更大的步子，努力利用好国外资源，开拓国际市场，打造国际品牌，全方位地融入世界经济。四要主动对外输出成套管理经验。安彩、安成在发展实践中，除了掌握了成套的核心技术，还总结积累了一套行之有效的管理经验和办法。这些经验、办法反映了企业管理的共同规律，对于其他企业特别是国有企业，也是适用的。应在不断完善、提高的同时，认真总结整理，使之条理化、系统化，形成“软件包”。在条件成熟时成立管理公司，对外输出成套的管理办法，帮助其他企业提高经营管理水平。②4
