以人为本是有前提条件的，那就是员工愿意为这个企业服务；而绝对化地谈以人为本则有一定的虚伪性和欺骗性。

　　有些企业标榜自己是“员工第一、股东第二”。殊不知，一旦企业遇到危机，大批裁掉的总是员工，而不是股东。

　　在一堂MBA人力资源管理课上，老师给了这样一个案例让大家讨论。

　　张三是一家公司的科研处经理，总经理给了他5000元预算工资，让他给科研处5位员工增加工资，其增加额是5个人工资总额的7．5％。这5000元不一定全用完，但也不能超出。根据他的看法，处里5位员工的工资与他们的工作绩效和资历相比并不算低，而且一年前，他们都以7％的比例增加了工资。

　　张三准备将5位员工的工作绩效评估和他们个人的有关情况进行综合比较后，再决定每个人的工资增加额。

　　讨论的问题是：如果你是张三，这笔奖金该如何分配？

　　时下，在企业管理方面，有一种口号很盛行，叫“以人为本”。但怎样做才是“以人为本”，又以什么样的人“为本”，却很少有人能够说清楚。

　　案例讨论时，各种分配方式都有。有建议多给李四的，说他工资低，家庭负担重；也有的说多给小刘和王大姐的，因为他们的研究成果突出。讨论中，有一个小组给了这样一个分配方案：按职务确定职务工资；按工龄发放工龄补贴；按家庭困难程度给予困难补助；最后按研究成果给予奖金。并自认为这种分配方式最人性化，最公平合理。

　　可以说，这种分配方式是最具有中国特色的，也被一些人认为是最以人为本的。但是，这样的分配方案能够起到激励作用吗？

　　老师的评判是：奖金是奖励绩效的，不是用来搞平衡和解决生活困难的。解决生活困难的工作是社会保障部门和工会组织的事。所以，严格来说，企业管理的“以人为本”，应该是以人的绩效为本，也就是通常说的多劳多得。

　　本人认为，以人为本应该是有前提条件的，那就是员工愿意为这个企业服务；而绝对化地谈以人为本则有一定的虚伪性和欺骗性。有些企业标榜自己是“员工第一、股东第二”。殊不知，一旦企业遇到危机，大批裁掉的总是员工，而不是股东。如果真的是无条件地以人为本，企业为何招聘人时要甄选，要测试；都合格了还要进行最后的体检？

　　在中青在线的管理理念中，有一条口号是：“员工为企业，企业为员工”。这两者的顺序是不能对调的。员工和企业之间，最基础的层面其实是一种交易关系。员工和企业都会把自己的付出与所得相权衡，哪一方感到不值，都会退出交易。员工叫辞职，企业叫辞退。但是，这种真实的关系在学校系统的任何一本教科书中都找不到，这是许多企业出现管理问题的原因之一。

　　企业是一个“经济动物”，它做任何事情都要核算成本，对员工其实也是如此。如果一个员工不能满足企业对他的要求，或者长期让企业感到付给他的薪酬与其实际贡献差距太大，那么，请他离开就是必然的了。

　　当了几年总经理，我深切地感到，管理，与其说是一门科学，不如说是一门艺术更符合实际。企业管理中最难的是人的管理，因为人是世间最复杂、最变化不定并难以控制的。

　　有西方学者把人比喻成四类：牛———埋头苦干；马———争强好胜；猪———不赶不动；狗———不干活还乱叫咬人，并教导管理者要喂牛、赛马、赶猪、打狗。

　　原来我还以为只有中国的国企有消极怠工、出工不出力的现象呢，现在才知道哪儿都一样。美国的管理学最发达，那些“赶猪、打狗”的损招儿，也都出自那些管理大师之口。

　　我的体会是，对于员工，你要让他向善，还是向恶，关键在于企业管理者采取什么样的管理方式。你越不相信员工，他就越会朝着恶的、X理论的方向发展，越来越讨厌工作，想方设法与你作对；而你越尊重员工，他就越会朝着善的、Y理论的方向发展，越来越热爱工作，千方百计为企业排忧解难……

　　信任，还表现在对员工的授权上。管理者放心地让员工承担起他所能承担的任务，并有一定的决策自主权；在员工付出努力作出成绩时予以及时的鼓励和表扬，遇到困难和挫折时，大家一起帮助分析原因，重新再来……

　　我们的另一个企业理念是：快乐工作，快乐生活。除了睡眠，工作在人的一天中占了大部分时间，只有工作是快乐的，生活才能真正快乐。有研究证实，工作快乐的人，绩效水平也是最高的。

　　网站有一名返聘员工，为了能让在我们网上书店买书的一位顾客及时拿到急需的书，竟利用周六的时间自己花5元钱坐公共汽车亲自送书上门（快递公司双休日不上班）。还有的员工为了满足顾客的一个特殊需求——只买一套光盘教材中的一张盘片，多次与出版单位联系，终于获准为其单独刻录了一张……

　　这些员工用自己的行动为顾客创造着价值，同时也为企业创造着价值。以人为本，就是要以这样的员工为本。