多年以来，人们习惯于将海信命名为一个技术创新型的企业，习惯于在这个企业的每一次跃升背后，寻找技术的支撑力。

　　事实似乎也在不断强化着人们的这种路径依赖：这个企业用“创新就是生活”自励，它的代言人是一个表征高技术的机器人，它在“3C”（家电、通信、信息）天穹下划出的每一道惊艳轨迹，都肆意地张扬着技术的双翼……

　　但其实，就像每一个精彩的故事往往都有多条推进的线索一样，在“技术创新”这条“明线”背后，在海信的飞翔轨迹中始终还潜伏着另一条更具决定意义的“暗线”——“改制”，即改变国有独资企业长久以来存在的产权不清、出资人缺位的体制负累。

　　很大程度上，正是这条对外界而言隐而不障的“改制暗线”，成为了一个功率强大的发动机，潜藏在技术创新这双巨大羽翼之下，为海信的迅疾飞翔源源不断地输送动力。

　　“产权问题是影响海信发展的核心问题，海信绝不能成为产权缰死的企业，不能被产权问题带来的落后体制所蚕食。”

　　早在1992年，海信就已经意识到国有企业产权变革的必要性。它的掌门人周厚健已然提出了后来使自己被外界封为“红色资本家”的那句名言———“用资本家的眼光看待资本”。而在那个时节，国企头上的光环其实还没有完全褪尽，“资本家”在人们听来还多少有些刺耳。

　　那一年是周厚健执掌海信权力棒的第一年，而这一在当时看来还颇为“大胆”的观点，其实来自于一个偶然的事件：上级主管部门提出要让海信兼并同系统的两家亏损企业，被周厚健一口回绝。而事实上，那是两个资产质量都还不错的企业，生产领域也正是海信发展所需要的，兼并了它们，就不需要投资再建。

　　为什么拒绝得如此干脆？周厚健事后说，“因为当时厂里实行的是承包制，经营者要对上级提交企业当年的经营业绩，如果兼并亏损企业可能长远看对企业发展有利。但势必影响当年的经营状况，业绩下降承包人的收入就会减少。”

　　这是典型的经营者的短期行为，他们只考虑任期内的企业经营，只有所有者才会关心企业的长远命运，而一个企业要发展，显然一定要有考虑企业长远发展的人。

　　正是从那个时候起，产权变革进入了海信的视野。而随着企业的不断壮大，这种变革的欲望就变得日益强烈。

　　周厚健说，自己在1992年还产生过“通过科学的管理解决国企弊病”的念头，可到后来他意识到，有些弊病之所以能被“解决”，只是因为企业还不够大。产权像张网，越挣越紧，当海信还是一家工厂的时候，通过降成本，通过人力管理，通过内部机制改革，怎么着都能拧出一些水来，当海信已经是一家现代大企业集团的时候，这些都不灵了。

　　因此，海信开始以一种焦急的声音为产权改革造势，周厚健作为全国人大代表第一次进京参加全国人代会，提的就是产权问题；TCL总裁李东生来访，双方交流的话题还是围着产权。周厚健坦言，海信最大劣势就在于国有独资性质，这使企业在发展的过程中做起来非常难，离开了产权明晰来谈企业长期稳定发展，谈把企业推向市场，往往是事倍功半。

　　然而现实有的时候更像是一个悖论，随着企业规模的日长夜大，改制的必要性不断增强的同时，改制却变得越来越困难。但是，海信没有再等，也不能再等。

　　“产权问题是影响海信发展的核心问题，海信绝不能成为产权僵死的企业，不能被产权问题带来的落后体制所蚕食。”达成共识的海信决策层，在集团公司的国有产权暂时还无法松动的情况下，尝试在自己可以掌控的层面，自下而上地从子公司、控股公司进行产权改制。

　　“让每一股发生最大的激励效应”

　　海信改制的动力来自于企业内部对发展的渴望，改制的进程也自然而然地围绕着企业的发展层层展开。

　　面对家电电子企业间日益惨烈的竞争，海信制定了自己未来发展的“3C”（家电、通信、信息）战略。这意味着，与3C这棵大树关联度不大的枝桠要被剥离，而对那些主干业务则必须提供充足的养份，以使它们可以尽情伸展。

　　而多年来海信的改制，正是围绕着这一核心战略，在辅业的退出和主业的激活这两个层面齐头并进。

　　早在1996年，海信就开始了对非主业资产的剥离。那一年海信在两家与主业不相关的下属公司进行产权制度改革试点，这两家企业的产权全部出售给职工，其中两位厂长分别持有15％的股份。之后，这两家产权所有者完全变更的企业年年效益大幅增长。

　　1997年，海信对自己的“大三产”———海信实业公司一步到位地实施了产权出售。对于这个拥有海信广场、海信音像、海信经贸等众多优良商业资产的企业，海信集团从控股地位，变成法人参股，海信实业的职工都拥有了股份，其中决策层和骨干实行大比例持股。

　　进入1998年，在海信的改制历程中具有标本性质的海信房地产公司改制事件发生，这使其成为后来海信集团产权运作最规范的子公司之一。1000万股的总额中，国有法人股降至40％，职工股占60％，其中，总经理个人股份达13％，经营层其他人员一般股份占2.5％－3.5％左右。在产权制度实现多元化规范改革的基础上，集团还对总经理实行了年薪制。而改制当年，海信房地产公司完成销售收入1亿元，每股净收益达到2元，总经理获得年薪40万元，其中一部分转为股权。

　　而2002年，海信分离辅业的步伐迈得更加急迫。长久以来与企业共生的家电服务业被整体剥离，新组建的赛维家电服务公司在开始就完全规范地按照股份制运作。自然人持股将近50％，经营层持大股，海信集团的法人股仅占30％。这一中国第一家家电第三方服务商，在运作不到一年的时间里，就实现赢利，而生产企业的感受则是自己的服务费用支出比原来下降了15％还多。

　　与剥离并行，海信“3 C”主干上的企业，也因为产权的变革而活力四溢。

　　1998年成立的海信软件股份公司，一起步便推行社会股东投资、个人技术入股（包括智力知识入股）的产权主体多元化的现代公司组建形式，海信集团和电器公司占有近40％的股份；香港一家公司和青岛大学占有约40％的股份，剩下的为内部职工持股。该公司总经理孙小波说，“从短期来看，这种相对控股的方式在一定程度上可以缓解我们在资金上的困难；从长期来看，一旦集团改制到位，我们可以顺其自然向完全改制过渡。”

　　而在此之前的1997年，海信集团就将当时最具活力的优质资产组建成海信电器股份有限公司，“海信电器”以A股形式上市发行，为企业的大幅度发展赢得了更多的资金和更广阔的空间；此后，海信又在2000年成立的海信数码科技有限公司中，实行技术人员入股制，灵活的机制极大增强了员工的积极性。

　　2002年，这一被海信称为在主业上“蝶变”的年份里，在“三园一厦”这一外在的发展格局搭就的同时，海信更通过与北京雪花、美国光通信、日本日立商用空调等企业的合资合作，丰富和拓展了自己3C产业的产品门类和产业空间，而其明晰、规范、多样化的资产组成方式，则为这些企业的良性发展夯实了基础。

　　到目前为止，通过出售、集团逐渐减持股份、经理层认购、职工集体认购、技术入股、奖励股份和引进战略投资者等多种方式，海信集团所属的26家子公司已经全部进行了改制。与三大核心产业相关度不高的实业、商业、广告等子公司或控股公司已然从海信剥离，而剩下的空调、计算机、软件等公司，海信则采取了相对控股的方式来进行管理，用周厚健的话说：海信要让每一股发生最大的激励效应。

　　“现在我们能讲错位，讲奉献，将来呢？”

　　很大程度上，正是这次果敢地从下到上，从脚到头的产权变革，成就了如今在3C天穹下疾翔的海信。使得这个老国企在历经了34年的时光淘洗之后，依然活力四溢。“它不像一个国企”，“海信打造新国企”这样的评价也每每令海信人沾沾自喜。

　　当然，目前子公司层面的改制的完成，并不意味着海信产权改革的彻底完成。一个不容回避的现实是，海信集团依然是一个100％的国有企业。它的前行路径上，依然时刻隐藏着由于这一体制造成的经营者短期行为的“陷阱”。

　　如何解决？海信的策略仍然是自下而上。为此，海信集团成立了海信电子控股公司，在电子控股公司里，集团经营层和骨干持有一定的股份。

　　海信负责产权改革的有关人士介绍，在海信集团还是100％国有的状况下，这种产权改革的设计方案一定程度上解决了经营管理层的激励问题，并且能够有效避免经营者短期行为的出现。

　　应该说，这是一个有着浓厚的过渡色彩的改制方案。距离令海信艳羡的 T CL的整体改制方案，尚有不小的差距。TCL是按照“四四二”的比例，经营层、国家和战略投资者分别持有集团公司约40％、40％和20％的股份，形成了一个紧密的联合体。这种产权多元化的优势是十分明显的，从法人治理结构的角度来看，代表不同利益的三方可以实现良好的监督制约；同时，境外投资者的引进，可以使TCL集团时刻保持对技术前沿的敏感度和对国际市场的判断和驾驭能力。

　　而对于当前集团“所有者缺位”的现状，海信更多地是通过“经营者错位”来应对。在公司决策层与经营层分离的情况下，决策者更多地站在政府这一大股东的位置进行思考，但同时又不惟命是从，既维护了国家的利益，又保证了企业的稳健发展；而企业的经营层则可以集中更多的精力专注于技术的发展与市场的布局。

　　显然，这种“错位”更多的是依靠经营者的自律。海信对此有着深刻的体认。周厚健在一次内部会议上就深有感触地说：“为什么我们强调集团公司改制，很重要的是体现投资者行为，避免短期行为太多。只有体制改了，才能对现在和今后所换的每一个人有约束。不改，海信的根基就不够牢固。我们现在能讲奉献，能讲经营者错位，将来呢？”本报记者段晓东