如何在组织面临巨大变化时仍能保持员工的信心？如何维系优秀的员工？如何让最基层的员工也由衷地以公司为骄傲？如何让个性鲜明的员工安心工作？我们评出的卓越雇主的人力资源政策不尽相同，但最终的结果是相似的：员工高度的满意和忠诚。

　　举办夫妻关系培训

　　“人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先次序。

　　所以，如果员工因为家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司不仅会同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。

　　孔子说“己所不欲，勿施于人”，玫琳凯的“黄金法则”与此有异曲同工之妙。它认为，要想别人怎么待你，你先要如此待人。最近，玫琳凯在运营方面进行了改革：原来美容顾问可以从分公司进货，但现在公司把分公司的这项业务转给了第三方。

　　因此，有一些员工会失去工作。玫琳凯除了给员工补偿外，积极就这批员工能否转为发货员工的问题与第三方协商，同时公司还为员工提供相关培训或就业信息。今年10月1日，北京分公司的货品要清仓，有几个员工虽然知道他们要离开公司，但还是通宵加班，做好移交工作。这也让玫琳凯中国公司的总裁麦予甫非常感动，他说：“玫琳凯的员工都爱公司。他们看到公司做了很多努力，不仅仅是为了业务，而且是为了培养员工，让他们更成功。在一次经理会议上，我提出，如果我们不培养员工，那我们就对不起员工。”玫琳凯相信，当员工知道公司以“黄金法则”待他们，他们也会同样以“黄金法则”对待公司。

　　冰淇淋制度

　　广告公司是典型的智力密集型企业，人员流动率通常也比较高。但是，据视新天元广告公司董事长朱庆辰介绍，视新天元的人员流动率远低于行业平均水平。他认为公司成功源于把公司与员工之间的关系定位于一种合作关系，而不是一种雇用与被雇用关系。

　　视新天元有一项制度，每周一中高层提前半个小时到公司开例会。针对时有发生的迟到现象，视新天元用广告人特有的调侃方式制订了一项“冰淇淋制度”，即迟到者当天必须给全公司50余名员工购买冰淇淋。“冰淇淋制度”效果很明显，因为有很多嘴里吃着冰淇淋的人会来跟迟到者道谢，而这对迟到者是一种非常有效的教育。

　　朱庆辰认为，有些公司的办公室70％是做给客户看的。比如，有漂亮的前台、宽敞的会议室等，员工的工作区域却很狭窄。而在视新天元，办公室主要是提供给员工的。公司不仅为员工提供了很大的休闲区域，而且在办公室里还有一辆供员工观赏的哈雷摩托车。

　　消除职业天花板

　　雅斯拓公司的亚洲区总裁陈帝利在办公室里通过公司的线上绩效管理系统展示了一个个员工发展的个案。

　　公司鼓励员工拓展自己的职业范围，包括功能、行业和地域三个方面。在雅斯拓的线上绩效管理系统上，有所有员工的简历和工作绩效。而且员工都会在简历上写上自己的职业期望，因此，公司对员工的需求非常清楚。

　　雅斯拓有一项高潜力发展计划，即为那些具有高潜质的员工制订专门的培养计划。每个季度，公司都会对员工进行重新评价；而每个重要的职位都要有候补人选，对这些人选每半年会重新评估一次。

　　雅斯拓不会给任何员工设定职业天花板。一个比较极端的例子是，亚洲地区曾经有一位前台员工，后来成长为人力资源部门的经理。目前中国公司的一位前台员工也成长为人力资源部门的员工。

　　鼓励员工充电

　　北大维信成立于1994年，是在北京大学的一项科研成果基础上发展起来的企业。公司董事总经理段震文认为，选择一家公司就是选择一种生活方式，生活方式又取决于公司的文化。

　　北大维信的文化具有很深的北大文化烙印，人文气息比较浓。公司有一个内部刊物叫《北大维信人》，是员工交流的平台。任何员工都可以在上面发表自己的意见。人文精神也反应在公司的培训方面，公司会就时下的热点请北大知名教授开讲座，甚至请北大教授来讲哲学。外地的员工一旦来北京，公司一定会安排他参观北大校园。

　　公司的收入在行业里不算高，但公司有什么动态都及时传达给员工，鼓励员工在业余时间充电。如果员工能通过考试，获得文凭，公司会给他们补助学费，而且不管他们学的是什么。

　　段震文说：“中国文化强调人之初、性本善，儒家的核心就是‘仁’，我们公司的文化核心也是‘仁’，公司做很多事情首先要考虑人的感受。”

　　容忍失败

　　ABB强调清晰的责任制度，即责任要落实到每位员工，但在ABB（中国）公司同时还推广一种对失败容忍的文化，因此公司更注重奖励成功，而不是惩罚失败，公司希望员工能够从失败中吸取经验。ABB的一位管理人员说：“最关键的是我们尊重人，也尊重业绩；我们是通过发展人来发展业务。”

　　去年夏天，重庆的一对ABB员工夫妇遭遇不幸，留下了一个孤儿。在很短的时间里，ABB员工就自发地捐赠一笔资金，提供给这个孤儿，与此同时，公司也捐赠了相应数额的资金。ABB（中国）公司董事长兼总裁路义普说，这“完全是员工自己发起的，体现了我们的员工有非常高的社会责任感，公司也对此举表示了认可”。

　　创造价值劳动关系

　　LG电子（中国）公司人事总监韩万珍曾经在韩国领导了LG人力资源的变革，在员工与公司之间建立了一种“伙伴和尊重”的关系。而到中国之后，他发现照搬在韩国的做法行不通，于是他提出建立一种“创造价值劳动关系”，即把公司与员工一起创造的那些劳动的内容整合在这种关系里。

　　LG电子有五个人事原则：尊重个人的创造与自立，重视能力，按成果取得报偿，提供公平的机会，注重长期的发展。在LG电子，有一种信赖与尊重的交谈制度，员工能够把自己的苦衷和困难向人力资源工作人员提出来。比如，有关子女的苦衷、有关自己健康的苦衷等，都可以提出来。在每个相应的领域，LG电子都安排一个相应的交谈人员。从不拖欠工资

　　阿尔西集团的员工说，阿尔西是“四不像”企业。公司从法律上讲是外企，但老板都是中国人，因此没有外企的文化冲突，也没有外企普遍存在的经理人天花板现象；说它像民营企业，公司在管理制度上又比较宽松；说它类似于国企，它考勤制度不是特别严，而且薪资又是向外企看齐的。

　　阿尔西总经理陈云水说：“虽然与待遇高的外企相比，我们还不够高，但与行业内的外企比，我们的收入一点都不低。而在待人上，我们比较仁慈，很宽容。”

　　或许正是因为这种仁慈和宽容，公司前几年面临巨大挑战的时候，流动性最大的销售队伍仍然保持了稳定。陈云水认为，稳定可靠的销售队伍是公司前几年转型成功的关键。除了仁慈之外，对基层员工而言，稳定可靠也是一个很重要的因素。

　　公司做到现在几亿元人民币的规模，这十几年时间从来没有拖欠过员工的工资。陈云水说：“当然，对大公司这不是问题，但对于像我们这样的公司就是一个问题，当资金非常紧张的时候，实际上这是对你价值观的考验，你究竟优先给谁钱？”