杨澜，这朵当今文化传媒领域中怒放的“铿锵玫瑰”，最近被“杨澜和吴征事业分道扬镳”的传言所缠绕。

　　自从和丈夫吴征于2000年共同组建阳光文化媒体集团有限公司(以下简称阳光文化)后，公司连续三年遭遇亏损，与新浪的“光水姻缘”传闻不断，和国际著名传媒集团一度接近“牵手”的边缘，以及后来向星美传媒转让70%阳光卫视股权……作为阳光文化董事局主席的杨澜始终闯荡于资本市场的风头浪尖之中。

　　日前，阳光文化(0307HK)公布了截至今年9月30日的中期报表，数据显示，公司亏损净额在此期间内大幅减少，电视业务也首次获得盈利。利用杨澜赴京参加活动的机会，中国证券报记者特就以上种种问题对她进行了专访。

　　回首来路功与过

　　阳光文化借壳香港上市之时，正值“网络股神话”泡沫破灭前夕。当时市场上对卫星电视的前景非常看好，杨澜回忆说：“公司成立伊始，就提出了以‘内容为核心，两条腿走路’的发展战略。所谓‘两条腿走路’，就是希望用卫星电视和宽频收费电视网络相结合来发展历史文化的主题内容，因为我们觉得中国的社会在发展，教育程度在提高，必然在文化传媒上出现分化和个性化趋势。”杨澜决定从高端、特色节目入手，要从一开始就打出节目的品牌来。这一方面由她个人的兴趣爱好决定，也是深受美国探索频道、历史频道成功经验的鼓舞。上市之初，公司的股价一度扶摇而上，最高曾接近0.8港币。然而作为一家民营媒体公司，杨澜坦承当时对非商业因素方面的思想准备不足，遇事的反应也比较急躁。很快，受各种外部因素影响，阳光文化开始感受到来自资本市场的压力。

　　在杨澜心目中，阳光文化整个公司的成败，无论“功”与“过”都和旗下的卫星电视频道(阳光卫视)息息相关。虽然卫星电视的前景被广泛看好，但受到国内政策性的诸多限制，落地区域有限；另外，还要购买制作大量节目维持24小时播出，但真正能带来实质广告收入的仅仅来自晚上黄金时段；公司还要花费大量资金维护这个平台。杨澜举了个形象的例子：“就象一条高速公路有10个车道，资金投入的80%要用于整条公路的维修上，而真正带来收入的仅为其中的3条车道。”

　　对于播出节目品位比较高端、受众相对狭窄的阳光卫视而言，杨澜说“功”就是能够在短时间内提升公司的品牌，如果开始不如此定位，就不会有以后的影响；而“过”则因为资金有限，过多消耗在平台日常维护之上，而没有使这个卫视频道有效地产生利润。杨澜认为，这是阳光文化在过去几年中流血不止、步履维艰的最关键的因素。阳光卫视本身的损耗占到整个阳光文化公司的80%，而卫视的资产规模却只是整个公司的5%左右。

　　杨澜并不否认在个人心理、资金储备、人才培养几方面的准备还不是很充分的时候就进入了这个市场。但是正所谓“初生牛犊不怕虎”，如果预知了一切的困难，可能就什么都不会去做了。不过由于资金规模有限，杨澜当时力所能及做的事情无外乎锻炼团队、积累经验、逐步去构筑公司品牌价值。

　　“留在你有竞争力的圈内”

　　杨澜对目前卫星电视行业的评价是：“大做大亏，小做小亏。”阳光卫视开播3年多来，她认为整体的投入产出比还是不错的。但即便如此，如果没有更多的资金投入，继续维持现状的结果只能是资金全部烧在平台维护上，而不是投资于那些可直接产生利润的节目上。

　　今年5月，阳光文化做出了杨澜形容为“痛苦”的抉择，把阳光卫视70%的股权转让给国内民营传媒企业星美公司。此举为阳光文化带来了3千万人民币的直接收入，阳光文化还将有偿为星美公司制作三年的节目，星美方面还保证了阳光卫视今后数年内的纯利以及广告收入。尽管此举被一些媒体传为“杨澜卖崽”，但她自己却认为这是阳光文化转型成为卫星电视内容提供商的关键步骤。在资本市场上逐步变得理性的杨澜在选择究竟是通过做一个电视台，还是做一些精品节目来实现自己文化理想的时候，她选择了后者。

　　可以肯定的是杨澜不会轻易放弃自己的文化理想追求，在阳光文化把重点转向精品节目制作后，《我眼中的毛泽东》、《郑和》等专题片已经陆续完成，即将推向市场。关于阳光文化的电视业务，杨澜的理想架构是这样一个金字塔型。“最底部是收视率比较有保证的大众化节目，中层由能带来现金流的一些大型活动承办作为填充，而塔尖位置则是几部体现国际水平的顶级纪录片。”

　　根据阳光文化的中报(03/4/1至03/9/30)显示：电视业务在此期间取得了1625万港币的盈利，这也是阳光文化公司成立3年多来，电视业务首次取得盈利。更值得一提的是阳光文化的电视节目制作和分销业务增长迅速，取得收入5570万港币，比上一财政年度同期增长约20%。由此可见，转让阳光卫视大部分股权确实大大减轻了阳光文化的日常负担，并大大加强了阳光文化作为内容提供商方面的核心竞争力。在公司中报里借引了巴菲特的一句名言“Staywithinyourcircleofcompetence”(留在你有竞争力的圈内)，或许这也是杨澜、乃至整个阳光文化媒体集团经过痛楚之后才能领悟到的真谛。

　　希望公司尽快整体盈利3年多来阳光文化一直在资本市场上“摸爬滚打”，摸索前进。其中与新浪结盟后又“黯然退出”、和国际传媒巨擘联手在最后阶段“功亏一篑”、收购香港《成报》又未能“善始善终”……杨澜承认在不断的并购过程中，有成功也有失败。但她强调说：“如果没有这些并购的探索，3年后阳光文化的所有资产还只能是一个卫星电视频道，也就是说，无法进行任何转型。只有当资产、收入的分布不再集中在卫视上后，才存在着转型的可能性。”杨澜介绍道，今后阳光文化会主要着眼于电视、教育两大业务，希望能够为公司建立在未来能够取得稳定的利润增长的牢固基础。对于教育业务，她表示阳光文化已经从美国同行处引进了“探知学堂”研究性学习立体课程，在实验阶段深受各地教育机构的好评。尽管目前尚属于初期发展阶段，她预计在下半财年内教育业务必将取得不俗的业绩。

　　与上个财年同期亏损4334万港币，每股收益-0.46港币相比，此次阳光文化中报中披露，亏损额大幅收窄为764万港币，每股收益为-0.06港币。杨澜认为此期间的亏损主要来自阳光文化收购的拥有香港《成报》的现代旌旗集团(8010香港创业板上市公司)。12月5日，经股东大会批准，阳光文化已将持有的现代旌旗的股份以特别派息方式全数分配给阳光文化的股东，此方面的亏损将不会大比例计入阳光文化的年度报告之中。她相信通过调整业务营运模式后，阳光文化的业务定位会随之收窄，而且会更加专注，公司将会很快取得收支平衡。

　　当问及与丈夫吴征“事业分家、分道扬镳”的说法，从杨澜的笑中可以解读出多种意味。她说：“从个人专长方面，吴征比较擅长投资，而我主要擅长的是节目制作方面。几年来，我个人也学到了许多公司管理上的东西。目前公司转型后，业务比较稳定，未来的思路也比较清晰了。从精力的投入量来说并不需要两个人百分之百都投入到一家公司之中。在这种前提下，吴征提出他逐步淡出阳光文化，而去做一些他更有兴趣做的投资业务。我认为这很正常。”杨澜还解释说，他们夫妇两人所持有的阳光文化股份放在他们共同的投资公司——阳光媒体投资控股有限公司之中，吴征是这家公司的董事长，不排除这家公司会对其他的领域进行投资的可能性。

　　整个采访过程中，杨澜一直流露出一种自信。不过，她真诚地说：“我心里一直有一种愧疚感。虽然几年来我一直不懈地奋斗，我觉得我个人无愧于这家公司，但是如果因为个人能力问题以及种种外部原因，做的还不够如意的话，我希望不断学习，争取接下来做得更好。”在理想与现实，文化和资本之间肯定是会有相当大的冲突，杨澜无法只沉浸于单纯的理想与文化之中，身为上市公司的董事长，她深知对投资者负责的重要性，这正是一个上市公司老总所应该具备的最基本素质。对阳光文化今后一段时间内的发展，杨澜有十分明确的目标，“我非常希望能够让阳光文化这家公司尽快实现整体盈利，恢复投资者的信心。”

　　结束对杨澜的采访，已经是午夜时分。杨澜临别前对我们说：“三年前，我觉得自己就象生活在小溪中，周围的水很清，付出的努力和得到的回报都看得清清楚楚。有时候，觉得小溪太小了，就会渴望更大的空间，比如进入一条河流。但河流中泥石俱下，鱼龙混杂，并不是一种很单纯、宁静的环境，需要在危机当中求得生存，更需要克服许多感情的因素，去做出理智的选择。不过要是问我是否后悔离开清澈的小溪，我不会后悔的，因为这是我自己的选择！”

　　在资本市场的漫漫长河中，杨澜能否扬帆破浪，顺利抵达自己理想的港湾？阳光文化又是否真的能前程“阳光灿烂”？这一切都还需要经受时间的持续检验。(来源：中国证券报作者：陈晓刚、李文绚)

　　阳光文化媒体集团有限公司大事记

　　2000年1月杨澜、吴征出资入股香港上市公司良记建筑(0307)，杨澜担任董事长2000年3月“良记建筑”更名为“阳光文化”2000年4月阳光文化媒体集团有限公司成立2000年8月阳光卫视开播2001年9月杨澜、吴征获得新浪10.6%的股权，吴征出任新浪董事长2002年2月阳光文化收购台湾卫星娱乐传播股份有限公司60%的权益2002年4月吴征辞去新浪董事长的职务2002年4月阳光文化收购京文娱乐集团2002年4月阳光文化与一国际传媒集团商谈合资，共同创建“地跨大中华，横跨多媒体”的现代媒体企业，后因该集团高层变动，合作突然终止2002年5月吴征将持有的新浪股份转让给段永基2003年1月阳光文化收购拥有《成报》的香港创业板公司现代旌旗(8010)2003年6月阳光文化将阳光卫视70%股权转让给民营企业星美传媒公司2003年9月阳光文化完成全面战略转型，将业务方向锁定重点发展文化、教育产业2003年11月阳光文化公布2003中期业绩报告，电视业务首次取得盈利2003年12月阳光文化以特别派息的形式，退出现代旌旗公司股东行列