跨国兼并：看中海油如何破题（焦点）(图)

http://www.sina.com.cn 2003年12月15日06:53 人民网-人民日报

澳大利亚西北大陆架项目海上油气田的浮式装置。　　郑斌摄

　　本报记者　费伟伟

　　从某种意义上说，国家与国家之间政治、经济、外交等诸多方面的对话，有时往往表现为由若干国际化大公司参与完成。

　　记者日前参加了中国海洋石油总公司组织的对其在澳大利亚和印度尼西亚兼并的部分油气田项目的采访考察，并采访了率团的中海油副总经理罗汉，深切感受到这一点。

　　澳大利亚西北大陆架项目，为我国广东LNG（液化天然气）项目的气源，今年年中，中海油以3．48亿美元并购了其中国液化天然气合资实体25％的股权，以及西北大陆架项目5．3％的权益。

　　印度尼西亚东固项目，为福建LNG项目气源，中海油投资2．75亿美元并购了该项目12．5％的权益。

　　为了这两个项目，澳、印尼两国总理均三次访问北京。

　　10月底，胡锦涛总书记访澳，随同访澳的中海油总经理傅成玉与高庚天然气项目合同方签下协议，这个协议，被认为将促成业内最大的液化天然气交易之一。国家发改委主任马凯和外交部副部长周文重出席签字仪式。

　　此前，中海油还以5．91亿美元收购了西班牙一公司在印尼的5个石油区块的资产。

　　这一系列并购完成后，中海油今年海外油气田的产量占总产量的比例将由1998年的2．63％，增加为20％以上。一个国际化能源公司的雏形已相当清晰。

　　中海油的“走出去”战略获得了成功。那么，成功原因何在？

　　必须战略清晰

　　主业有明确定位

　　中国海洋石油（新加坡）国际有限公司，是从事油气贸易的，中海油只派了4个人，当地又聘用了3人，今年前三季度实现营业额已达13亿美元，利润400万美元。据介绍，在新加坡500多家中资企业中已名列三甲。然而，中海油安排的此行采访考察活动，对新加坡公司只略作捎带。

　　记者：中海油去年的营业额不到400亿元，新加坡公司今年9个月营业额就达13亿美元，成绩相当喜人，为什么没将它作为我们此行采访考察的重点呢？

　　罗汉：中海油实施“走出去”战略有清晰的重点，就是紧紧围绕主营业务。中海油的主营业务是什么？是油气勘探开发，而新加坡公司是从事国际贸易的。中海油要建成国际一流的综合性能源公司，国际贸易不可或缺，这一块今后还会继续稳健发展，明年营业额就会做到20亿美元以上，利润500万美元以上。但它不是主业，我们不会让“喧宾夺主”，而影响发展主业的坚定信念。记者：中海油如何确定海外发展战略中的主营业务概念？

　　罗汉：就是选择能为企业长远发展带来稳定收入、符合公司长期发展战略、并且中海油有能力整合的优质资产，扎扎实实地搞好生产、销售和管理。明确了这一点，才能正确处理好生产经营与资本经营的关系。没有成功的资本经营，就不可能向海外扩张，具备资本经营的本事也才能发展成为世界一流的能源公司。但资本经营必须以生产经营为基础，只有搞好生产经营才会使中海油拥有最基本的、最可靠的发展平台。否则就会陷入资本经营的误区。

　　勇于国际运作

　　充分利用国际资源

　　中海油实施走出去战略，起步于1994年，该年9月，中海油收购了印度尼西亚马六甲油田32．58％的权益，第二年又收购了6．93％的权益。这是我国第一个海外油田，可年获份额油40万吨。

　　还是在印尼，2002年，中海油投资5．91亿美元，收购了西班牙一公司5个区块的资产，一举成为印尼海上最大的石油生产商。同年又完成了对澳大利亚西北大陆架天然气股权、印尼东固天然气项目权益的成功并购，共斥资12亿美元。每次出手，资本市场就爆一声喝彩。当年中海油股票在整体下跌的美国股市逆市上涨38．8％。

　　记者：中海油才发展了20年，在国际资本市场上更是新手，这几次大手笔兼并，动辄好几亿美元，但均获得成功，主要经验是什么？

　　罗汉：要成为一家国际石油公司，就必须使各种国际资源皆为我所用。跨国兼并重组需要国际水准的决策能力，我们目前还没有积累到应对海外市场的足够经验，对国际资产的认识还不是非常透彻。如果完全靠自己在这方面深入研究，管理成本会极高。我们还不够大，没这能力，也没这必要。世界上大公司搞兼并都是请中介公司“助拳”的，这些中介公司盯着全世界的资产，很专业，也很敬业，因为它要为自己赢取国际声?Ｖ泻Ｓ汀白叱鋈ァ币步杓斯蚀蠊镜恼庖徊呗裕浞掷霉手闹薪楣景镂颐墙性俗鳎热纾⒐喊拇罄俏鞅贝舐郊芴烊黄扇ê陀∧岫烫烊黄钅咳ㄒ妫擅懒旨牛ㄑ翘┯邢薰竞腿鹗啃糯谝徊ㄊ慷伲ㄏ愀郏┯邢薰镜Ｈ尾莆窆宋省Ｎ胰衔馐且桓龉姹艽蟮姆缦铡⑻岣呖绻娌⒊晒β实暮冒旆ā5比晃颐枪灸诓恳灿凶ㄒ等嗽苯醒芯糠治觯⒄谧ソ襞嘌约赫夥矫娴牧α俊?

　　三分购并七分整合

　　关键还看内功

　　中海油在印尼的海上石油合同区有33个油田、65座平台，日产原油9万—10万桶；员工840多人，中海油派出约20人负责一些重要管理岗位。到雅加达的第二天，罗汉副总经理和同行的中海油其他几位部门负责人就把这些派驻人员召集到一起开会，生产经营、财务管理、技术支持、油田服务一个部门一个部门谈，重点提意见，了解整合中暴露的问题，表示一回国就要向总公司汇报，逐项拿出具体整改措施。

　　记者：据介绍，在印尼的这些油田已开采多年，中海油并购这样的油田出于什么考虑？

　　罗汉：成功并购只是“走出去”的第一步，最多只能算成功了30％，购并后如何对资产进行有效整合，则需下七成功夫。所以我们选择的海外并购目标，在质优的前提下，还特别强调必须是我们有能力整合的。贪多嚼不烂，贪大整不动。印尼油田项目虽开采多年，但资源前景好，另外中海油在管理这种老油田方面有一整套成熟的经验，因此，并购消息一公布，股票应声而涨，说明国际资本市场对此是认可的。

　　记者：中海油是如何对海外资产进行有效整合的？

　　罗汉：往外走首先要自己的功夫了得。中海油近年来在方方面面与国际一流石油公司“对标”，找差距，练内功。如公司完成了海外上市，解决了发展的资金“瓶颈”；许多人认为人才问题是国内企业走向世界面临的最大障碍，这方面我们又率先一步，完成了用工与薪酬制度改革，完全可以做到在全球范围内招贤选才，比如我们印尼油田的总经理比尔·马瑞先生，就是位资深的美国专家，中海油有限公司副总裁兼财务总监邱子磊是“海归”。经过多年“修炼”，目前我们的管理水平已可比肩国际一流石油公司。上世纪末，在国际油价一度每桶跌到十几美元一片喊“亏”声里，我们仍能把成本控制在10美元以下。因此，要真正成功地“走出去”，关键还看内功。

　　《人民日报》 (2003年12月15日第十五版)