厅级老总一夜变为私企老板(组图)

http://www.sina.com.cn 2003年12月22日14:59 金羊网-羊城晚报

　　文/图本报记者　汪令来　实习生　庞李蓉

　　当过几十年“公家人”的吴惟瑞率37名股东，花3000万元注入欠债8亿多元的农业集团

　　交谈人物

　　吴惟瑞

　　曾是广东省农科院副院长，享受国务院政府津贴的水稻专家。此前是省属24家国企之一广东省现代农业集团的厅级董事长。作为省府国企改革试点的农业集团整体改制为民营企业后，吴惟瑞掏钱入股，成为这家总资产5.8亿元、负债却达8.2亿元的特困民企的第一大股东———一位名副其实的私营老板。

交谈动机　　作为省属24家国企第一批改制试点的广东省农业集团，因资不抵债2.4亿元，本月16日在省政府的主持下，以“一元钱”的零资产转让形式，卖给了集团原有38位管理层成员和员工（参见本报12月17日A2版《一元“卖”了省属国企集团》）。身为董事长的吴惟瑞，几天前还是“厅级省直单位”广东省现代农业集团的老总；但从17日开始，他的身份已换成农业集团的私营老板———做了几十年的“公家人”，如何完成到个体老板的心态转移？38个人，为什么愿意掏出3000万元“家底”，注入一个资不抵债2.4亿元的企业？……且看本报记者与吴惟瑞的一席对话。

图片：本报12月17日A2版的报道。　　担纲农业集团是缺席任命

　　记：现在你已是一位地地道道的民企老板了———三年前你刚来“省直单位”农业集团的时候，想到过会有今天吗？

　　吴：哪里能想得到？广东省现代农业集团是在2000年省属国企第一轮改革时，由全省80多家农业、水产企业整合在一起形成的。当时我还在省农科院当副院长，正被省里送往美国做一年的培训。刚半年，就传来任命的消息。我是缺席任命。

　　记：农业集团是什么样的企业？

　　吴：是省属国企中资产质量最差的。集团刚成立时，连办公场所都没有，集团管理层成员只好到处打游击。管理层到位的那一天，还是借了几千块钱租的一个宾馆的会议室，组织部门把属下80多个企业的300多个老总叫过来宣布的。后来大半年也是居无定所。你想想，80多家企业，八成亏损、七成资不抵债，欠债30多亿元。农业集团不是劣势企业是什么？

　　做不好就关门是一种耻辱

　　记：管理这样一个“烂摊子”，关键是人。省里一开始给集团经营层配了多少人？

　　吴：八个。大家都是从各个部委、办、厅、局或其他省属企业调过来的。

　　记：省里给你们的工作定目标了吗？

　　吴：定了，国有资产保值增值。对我们这样的劣势企业来说，其实主要是抓退出，把一些烂掉的、资不抵债的企业及时清理出去，即“关、卖”企业。主要是理清债权债务关系、安置职工下岗。上面要求不出职工上访、闹事的乱子就行。这样，我们成功处理掉20多家企业。

　　记：这就是三年来你们的全部工作？

　　吴：当然不是。应该说，管理劣势企业的人完全可以“一退了之”，把该卖、该关的企业顺利地处理掉，就算对得起政府了。摊子处理完后，我们这些抽调来的干部就可以“从哪里来回哪里去”，等组织重新安排工作。

　　记：可你们好像走了一条“不归路”，直到如今彻底将企业买下来了？

　　吴：是啊，当时我就心有不甘。处理完了就走？那也太没意义了。那还叫什么企业集团，百分百的政府机构嘛，或者叫不良资产处理中心得了。虽然当时我们其实就是“亚政府机构”，比如做工作安置职工，处理历史遗留问题、职工社会保障问题等等。但是我们想，集团开门了可不是为了关门。做不好就关门，这对整个班子来说是一种耻辱。怎么办？既然还有一些企业资源，就要搞发展，这才对得起自己。于是我们就确立“一手抓退出、一手抓发展”，在关、卖掉几十家企业后，也有意识地选择一些骨干企业进行重组、股份制改造，做大做强，形成自己的利润增长点，一直把企业做到今天可以改制的地步———成功地为政府摘了“包袱”。

　　记：那你们八个抽调来的干部，有中途撤走的吗？

　　吴：没有。一个也没有。

　　变为私企老板心底有落差

　　记：做了那么多年的“公家人”甚至厅级老总，突然成了民营企业农业集团的老板，心底有落差吗？

　　吴：这段时间也常有朋友这样问我，我说肯定有，关键是怎么摆平心态。做了一辈子公务员，忽然有一天改成为自己打工了，要说不失落是假的。比如省里开什么会，有人会问：有没有通知你们啊？没有时，肯定会失落。

　　记：是不是以后就成了“自由人”，省里的会一概不参加了？

　　吴：当初改制前，有关部门说是可以保持政治待遇不变：一是重大的政策会议我们能

　　参加；二是有些文件我们能看到，保持信息渠道的畅通。另外，我们现在还保留了党委，目前还是省里面管。将来是不是由社区管理，现在还不清楚。不过，“省管干部”的身份肯定是没有了。省委组织部在改制意见上也说，改制后省委任命的班子职务自然免除。记：其他管理层成员都能想通吗？

　　吴：三年前来的管理层八个人，基本上都是处级以上干部。改制时，为干部身份，有人找组织部门谈过，也有人找我谈。内容无非是：当股东，身份是否一定要改变？事实上，到了这一步，即使不愿意，企业也要改啊（苦笑）。

　　我们买下的是品牌是未来

　　记：农业集团在你们手上经营了三年仍在亏损，为什么还敢买下来？

　　吴：这得要看集团这几年的变化。集团亏损是历史原因，三年前欠债30多亿元，通过这几年不停的止血，现在这个数字已变成8.2亿元，可以说成效显著。而更重要的是，我们确立了主业方向。当年我们80多家企业，涉及行业却有30多个。“农字号”的种植、水产就不说了，竟然还有驾驶员培训中心、空调维修中心等，五花八门。最后我们花了一年多的时间将核心业务定了四个：种子、种猪，主攻动物疫苗的生物药业兼作兽药、饲料业。我看除了饲料业现在竞争较白热化外，其他产业都是门槛很高的高科技产业，而且是整个农业产业链中附加值最高的那一段。

　　记：这些都是你们正在培育的产业———反正是白手起家，你们管理层为什么不另起炉灶自己做公司？

　　吴：这有个权衡问题。客观来说，农业集团现在剩下的30多家公司，虽然不强，但还不失为一个好的平台，比如核心业务、人才、网络，还有品牌。有些水产公司、农业公司有三五十年的历史，也曾经辉煌过，在基层还有很好的基础。所以现在的大赢家虽然是政府，甩了一个2亿多元负债的“大包袱”。但我们买的是品牌、是业务平台，是未来。因而我们与其从零开始，不如利用好现在这个舞台，虽然它还杂乱无章，但我们可以去清扫、清理、维修啊。

　　38名股东破釜沉舟履新责

　　记：但还是有很多人不理解，你们38个人花3000万元自己的血汗钱注入这样一个资不抵债2.4亿元的企业，到底值不值？

　　吴：如果是三年前的农业集团，叫我们买肯定不敢。但现在可以了，为什么？很多乱七八糟的业务、乱七八糟的债务都被理清了，主业也确定了。而且改制后，激励较以前更鲜明，应该会发展得更好。比如我们有家生物药厂，年销售收入2000多万元。去年之前，年景最好时利润不过10多万元，但一经股份制改造，去年第一年就赢利几百万元。

　　记：但万一将来你们失败了呢？听说光你一个人就有300多万元的投资。

　　吴：大家共有3000万元投入，我个人占12%。这些资金按规定先打进一半，剩下三年内到位。但即使是一半，也是我个人一辈子的积蓄，还有我身后这个大家庭的，包括我哥哥、姐姐，还有太太那边的资金，全拿到这儿来了。其他37人，副总占6%的股份，普通员工0.3%，对大家来说，都是不小的数目，有的人甚至拿房产去抵押贷款。

　　但正如你所提的，接下去做也有风险。但现在大家似乎都有破釜沉舟的勇气。比如，虽然我们在购股时一再申明将来可能有风险，但38个有购股权的职工没有一人放弃，这事实上让我们深受鼓舞。这里面，普通职工买的是对我们经营班子的信心———这三年下来，他们知道我们怎样认真做事的；而经营班子，买的则是对自己的信心。

　　记：有没有担心过？

　　吴：当然有。几十年的老本钱都垫进去了，能不担心？签字的这几天，心理感觉特别明显，包括自己、包括家人。

　　记：你是怎么安慰他们的？

　　吴：相信我吧。

　　（金陵／编制）