2003年岁末，迟到了两年的鲜花和掌声一下子涌向了顾雏军。昨晚，在中央电视台演播厅，顾雏军成功当选为2003年度ＣＣＴＶ“十大经济人物”。

　　2003年，顾雏军通过行业整合，在不到两年时间里，迅速集聚起800万台冰箱产能，一举占据了中国冰箱业的半壁江山，跃居亚洲第一、世界第二。在完成亚星客车的收购之后，成为深、沪、港三地4家上市公司的掌门人。

　　但有谁能知道，两年前，顾雏军因收购科龙走上前台，等待他的却是一片质疑之声。中国家电整合第一人

　　顾雏军堪称中国家电业产业整合第一人。2001年12月，顾雏军闪电入主科龙，随后以科龙为实业发展平台，对中国冰箱行业进行了一系列整合。

　　不到两年，顾雏军用资本的力量纵横捭阖，串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走向横向联合。

　　通过行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本，营造了一个中国冰箱业有序竞争的氛围。提升冰箱业全球竞争力

　　带着在海外浸淫多年的体会和对全球冰箱市场的深刻洞察，顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。

　　在完成对美菱的整合后，顾雏军拥有的冰箱产能在全球已是“坐二望一”。但更重要的是，格林柯尔、科龙、美菱三大制冷巨人的领先技术互为补充，合为一体。与此同时，顾雏军开展的家电多品牌营销的独特实践取得了预期的效果。

　　对于成功把握冰箱业的这个战略机会，顾雏军不无自豪：“我现在至少可以向大家说明这样一个道理：冰箱行业整合后，中国冰箱业不再害怕ＷＴＯ。”多赢的无振荡整合

　　顾雏军整合冰箱行业，所收企业无一不是国企性质，无一不面临着较大的经营困难，而收归旗下后，又无一不脱胎换骨，迅速重新步入快速发展的轨道，实现了员工、政府、股东多赢的格局。

　　有了重组科龙的成功模式，为顾雏军整合其他企业提供了宝贵经验。科龙模式所携带的整合“成功基因”，也成为顾雏军快速“克隆”的法宝。随后的企业系列整合，就变成“复制”、“粘贴”的程序化作业了。

　　顾雏军通过参与国有资产处置，无需再重新投资建厂，便迅速形成了生产规模优势，实现了低成本产业扩张；对低效的国有资产来讲，新机制替代了旧机制，使存量资产得以盘活；对地方政府来讲，可甩掉亏损包袱，获取就业、税收等综合社会经济效益……

　　顾雏军是一个执着的人，他也喜欢执着的人。顾雏军有个著名的“豆腐理论”，那就是：你坚持卖10年的豆腐，也能在左邻右舍做出一定的声誉来。

　　顾雏军正在赢得越来越多的信任和理解，鲜花和掌声终会属于执着的人。

　　作者：唐志军

　　（来源：东方新报）