物畅其流（人物春秋）(图)

http://www.sina.com.cn 2004年01月06日05:48 人民网-人民日报海外版

　　张黎君戊戌

图为王建波在与职工交谈。　　改革则活，物畅其流。截至2003年12月末，辽宁省中国瓦轴集团运输公司在集团董事长、总经理王路顺“改革开路，超常发展，迅速推进”决策的引领下，在运输公司总经理王建波的率领下，经过3年的改制运行，公司不仅在短期内突破历史重围，而且正以每年50％—60％递进的经济速度增长，稳健地成为辽沈地区乃至全国同行业集物流信息、仓储为一体的龙头企业。

　　临难请缨，锐意改制。就在企业转换机制最为关键的时刻，王建波敢为人先地站在企业发展的战略高度，毅然撑起了“瓦轴物流快运”这面旗帜……

　　2000年9月，为了给国企改制闯出一条新路，王建波作为瓦轴集团第一名主动“买断”工龄、另辟创业新路的中层领导干部，毅然向集团党委、董事会请缨，担当起了瓦轴第一个实行整体改制单位总经理的重任。

　　“买断”既是拼搏者价值的再展现，也是自信者立下的一道军令状。王建波的浓眉大眼里透着聪明与善良，坚实魁梧的肩膀上显示出刚毅与倔强。他于“大跃进”时期在瓦轴出生瓦轴长大，亲历过祖辈几代人曾历尽的艰难困苦，并被派往前苏联为学习、掌握轴承技术洒下了汗水。“企业不能丢在我们这代人的手里”，作为一名转业军人和党培养多年的干部，一种强烈的责任感使他不容逃避与退缩。

　　上任伊始，他面对的是公司当时机动车辆125台，其中已达报废期车辆81台，占车辆总数80％；在账车辆技术状况也日趋下降，基本上接近报废程度……尤其是当时公司238名职工已经连续5个多月没有拿到工资，加之燃油费、过路费等生产必需资金的连锁暴涨，迫使举步维艰的公司陷入破产倒闭的绝境。

　　目睹企业如此严峻的生产经营形势和业已涣散的人心，王建波断然决策：打破沿袭几十年的“大锅饭”和“铁饭碗”，迅速启动以租赁———承包———拍卖（内部）为主要内容的新机制，实行股份制制约下的经营结构重组。他首先实行人事用工制度改革，将公司机关原来5个庞大的科级建制精缩为目前的一个“综合管理部”。公司二、三级班子成员实行聘任制，各类管理人员实行“一职多能”竞争上岗。从2000年10月至2001年10月，公司共精简各类富余人员127人。

　　深化的改制，有力地扫清了企业前进的障碍。他又通过企业内部磨账形式投资1000万元，购进当时国内最先进的大型货车34台、控沟机1台、铲车2台。

　　更新了车辆（设备）决不等于打开了市场之门，深谙经营谋略的王建波对此很清醒。就在这年的10月初，由王建波首创的“瓦轴物流快运”车体广告标志，一下子就把瓦轴集团的轴承产品大批量地推上了全国市场，使公司当年产值实现1500万元的历史性突破。在确保公司为瓦轴集团向国内4000多个轴承用户载运任务的同时，该公司于2000年10月末组建开辟了外部市场的工程车分公司。王建波对肩负主要货运任务的一分公司，从开始实行“集体承包模拟独立核算”达到迅速启动生产，到第二步实行“单车租赁承包”收到显著实效后，他又大胆决策，实行公司部分车辆拍卖（内部）的第三步改制。从2000年9月至2001年9月，公司以33．3％的经济增长率实现产值2000万元。特别是从2002年9月到2003年8月，公司实现产值2100万元。

　　大胆开拓，不断管理创新。总经理王建波始终把打造“瓦轴物流快运”这一品牌标志，作为全力推动公司经济发展的起飞平台，并使其在发展中不断完善和丰富内在质量……

　　2002年3月，王建波又果断决策，率先在大连地区实行GPS卫星监控管理，使公司长途货运车辆走上了科学管理的轨道。次年公司被大连市评为“四级资质”运输单位。2002年4月，王建波建立了公司“管理中心”，使公司的综合管理工作步入信息化、数字化的新台阶。瓦轴集团党委、董事会对此给予充分肯定：2003年4月，董事长王路顺亲自率领集团、股份公司的主要领导来到运输公司进行实地考察和指导工作。同年8月，集团党委书记江忠元带领集团、股份公司和子公司的主要领导一行80余人到运输公司总结改制成果，推广改制经验。

　　“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”这是王建波喜爱和自我鞭策的名联。在中央提出“振兴东北老工业基地”后，他更干劲倍增。目前他正在忙于筹划今年内在全国12个中心城市建立多个物流中转库和在该市建立两个占地1万平方米的大型仓储库的“世纪工程”，同时又着手扩大社会联营车队的规模运作和提升市场的竞争能力。为保证公司业已实施的跨行业战略的持续发展，最近王建波又明确地把“质量———诚信—?葱隆钡木砟睿谌搿巴咧嵛锪骺煸恕闭庖黄放票曛镜氖导校源耸迪郑喝萌嗟挠没芤嬗凇巴咧嵛锪骺煸恕薄?

　　《人民日报海外版》 (2004年01月06日第四版)