本报记者　田俊荣

　　中国工商银行，人们对它既熟悉又不熟悉。

　　说熟悉，是因为它就在身边：中国有1亿多人是它的客户；有6400多万职工由它代发工资。

　　说不熟悉，那是因为它的发展之快还是超出了大多数人的想象。

　　它正在快速长大：2004年1月1日，工行迎来了成立20周年的纪念日。到2003年年底，工行的存款、贷款和总资产三项规模指标都居中国银行业第一位，分别为4．5万多亿元、3．3万亿元和5．2万亿元，分别是1984年成立之初的27倍、14倍和19倍。作为我国最大的国有商业银行，工行的总资产已相当于世界最大的商业银行花旗银行的60％。

　　它也在快速变强：工行的质量和效益并不逊色于规模。到2003年年底，按五级分类的不良贷款率约为21％，比1999年6月最高峰时下降了26个百分点。2003年经营利润达620亿元左右。

　　发展是树，创新是泉。

　　中国工商银行行长姜建清认为，工行学习贯彻“三个代表”重要思想，最重要的就是要加快发展，为全面建设小康社会提供有力的金融支持，而发展的源泉正是来自于坚持不懈的创新。

　　以观念创新指明发展的方向

　　就在三四年前，工行的个人金融业务还走着一条“以自我为中心”的发展道路：只管提供金融产品，忽视客户多样化的需求。有客户毫不客气地用“四个一”来形容：“一字排开的柜台，千篇一律的产品，‘一视同仁’的服务，不分对象一把抓的推销。”

　　视线回到三四年后的今天，你会发现，工行的个人金融业务正按照现代商业银行的通行做法，逐步转向“以客户为中心”，针对不同客户的不同需求，来开发不同的金融产品。好比卖鞋，从前让客户“削足适履”，如今则为客户“量脚定制”。

　　“理财金账户”是这一转变的最好注脚。它集工行所有的个人金融产品于一身，由银行根据客户的实际需求，个性化地提供相应的产品组合。

　　说起“理财金账户”，北京的软件工程师王宏伟直竖大拇指。以前，他每月要跑一趟工行，将薪水中的3000元存为定期，再取出1000元汇给父母作赡养费。他还是个大忙人，根本无暇打理自己的存款、基金和股票。而办了“理财金账户”后，这一切都迎刃而解了。原来，工行为他开通了“理财金账户”中的“智能账户管理”和“个性化银行服务”两项服务。薪水一发，工行就会自动将其中的3000元存为定期，1000元汇给其父母。此外，还有客户经理为其提供一对一的理财服务，内容包括存款到期提醒、理财资讯提醒、基金损益提醒等，甚至连他家人、朋友的生日到了也会给予及时的提醒。

　　这些新鲜事因何发生？这些新做法缘何出现？工行个人金融业务部的杨勇革副处长一语中的：正是观念创新指明了个人金融业务发展的新方向。

　　他以营销材料为例做了一番“自我解剖”：“过去没有企业意识、效益意识，因此营销材料能不能让客户看懂，进而能不能卖出产品无关紧要。于是我在写作时也就以自己为中心，随意使用各种金融术语，常常使客户一头雾水。现在观念变了，相应的，写营销材料也要以客户为中心，千方百计让客户读懂，这样才能卖出产品，产生效益！”记者看到，杨勇革今年的营销材料是10万份精美的挂历，上边印着12个生动可读的小故事，分别介绍了工行的12种金融产品。

　　观念创新的魅力绝不仅仅体现在个人金融业务领域，广而言之，它体现在整个工行的发展上。

　　过去，工行的经营观念模糊不清：有时不顾市场，唯我独尊，表现为一种衙门式的经营观念；有时认为银行应当无条件地支持经济建设，表现为一种财政式的经营观念；有时一味贪求规模，表现为一种粗放式的经营观念。

　　几番碰撞，几度思索，几回寻觅。今天，工行终于形成了符合市场经济要求的新观念：银行是经营货币的企业，必须把效益和质量放在首位。

　　这一观念创新则指明了整个工行的发展方向———以人为本，走现代商业银行之路，把银行办成真正的银行。

　　以制度创新清除发展的障碍

　　总行—37个一级（直属）分行—378个二级分行—3308个支行—2万多个营业网点，层层授权，逐级管理。

　　这是工行原来的“金字塔式”的管理体制。姜建清曾打过比方：这种体制好比恐龙，脑袋小，身子大，在尾巴上打一下，10分钟后脑袋还不知道。

　　国外金融专家也有过形容：工行与其说有2．5万个机构，还不如说是2．5万个小银行的松散集合体。

　　的确，过多的管理层级、过长的委托代理链条使总行或上级行难以准确地获取下级行的信息，难以有力地监管下级行的行为，难以灵活地调控下级行的运营，不仅阻碍了全行经营水平的提高，更严峻的，还在于无法有效防范下级行可能产生的各种风险。实行这种体制，常常是“用到好人算运气，用到坏人算倒霉”。

　　面对发展道路上的这一“拦路虎”，工行毅然举起了“制度创新”之剑：将“金字塔式”管理逐步转为“扁平化”管理，加强总行作为一级法人的内部控制能力！

　　———在机构管理上，工行在国内银行业率先实施了“下管一级、监控两级”的管理模式。按照这种模式，总行在直接管理一级分行的同时，还对二级分行实施监控；一级分行在直接管理二级分行的同时，对支行进行监控；二级分行在直接管理支行的同时，对营业网点进行监控。这样一来，无形之中管理层级减少了，代理链条缩短了，体制的“金字塔”被“压扁”了。

　　———在业务管理上，工行将全行风险较大的业务，如信贷业务、资金业务等，直接纳入总行的监管视野。

　　走进工行的信贷监测检查中心，看到一排排电脑有序摆开，鼠标点击声此起彼伏。工行信贷管理部副总经理索绪全说，这是国内最先进的信贷管理系统，在电脑上可以同步地看到工行任何一个机构发放的任何一笔贷款。记者随意点开工行浙江省嘉兴市南湖支行为某公司放贷的页面，只见上边显示，这家公司的贷款余额为7056万元，无欠息，最近一次贷款时间为2003年9月12日。此外，还附有贷款的调查人、审批人、签批人的名字。索绪全说，检查中心每天有10多人在电脑上“巡逻”，一旦发现“隐患”，经批准后可以“锁定”这笔贷款。这样一来，当地机构将无法继续办理这笔贷款。

　　管理体制创新带来的变化可谓“大象无形”，但还是在报表中露出了一些“痕迹”：1999年以来，工行法人客户人民币新增贷款的不良率仅为1．56％！

　　工行做制度创新的文章孜孜不倦。除了这篇之外，还有另一篇“得意之笔”：对票据、银行卡等新兴业务的经营体制进行改革。

　　票据业务被誉为银行的“黄金业务”之一。然而长期以来，票据业务在工行一直被当作信贷业务的一部分加以管理。于是，受信贷规模、信贷管理程序等掣肘，票据业务发展往往“有心无力”。

　　2000年11月9日，工行票据营业部在上海成立，这是中国金融史上第一家票据专营机构。随后，工行在7个城市成立了票据营业部的分部。通过这一制度创新，工行将票据业务基本上从信贷业务中分离出来，并实行垂直管理，进行专业化、集约化经营。

　　制度新，面貌就新。票据营业部成立前，工行的票据融资余额年年都在100亿元左右“原地踏步”。票据营业部成立后，只运作了1个多月，当年的票据融资余额就增加到300多亿元。此后，工行开始了“加速跑”：2001年末，票据融资余额为560亿元，2002年末为832亿元，到2003年9月末已达2363亿元；票据业务的市场份额也从2000年前的5％飙升到现在的22．2％。更令人称奇的是，票据营业部运营至今没有一笔不良损失！

　　以科技创新加速发展的进程

　　工行成立以来的四任行长既“小气”又“大方”。

　　说“小气”，是因为他们都善于节约银行的成本费用；说“大方”，则因为他们在科技创新上毫不吝惜。

　　“大方”图个啥？姜建清一语道破：“高速公路上的车自然比砂土路上的车跑得快，借助科技创新造就的优质平台，工行就能实现更快的发展。”

　　工行的科技创新有三大“王牌”：综合业务系统、数据仓库系统和数据大集中，其中最引人瞩目的当属综合业务系统的子系统———资金汇划清算系统。因为，它在世界上都是最先进的。

　　“先进”体现在“快”。资金汇划，原来电汇3天，信汇7天，如今，只要是工行对工行的网点，可以瞬间到账。

　　“先进”还体现在“亲兄弟明算账”。工行会计结算部总经理许燕举例说，先前，绍兴分行向南通分行汇款，实际上资金可以不划过去，先欠着。同样，南通分行也可以欠烟台分行的钱。这样一来，“亲兄弟”之间的“三角债”层出不穷，每年占用资金高达1万多亿元。资金汇划清算系统则要求400多个地市级分行必须在总行开户，实实在在存有资金，在资金额度内“真实”地相互汇划，从而做到“实开账户，头寸控制，同步清算，总行监督”。

　　这一先进的系统令工行的业务发展如虎添翼。借助它的“快”，工行开发出银证通、银保通、汇市通等9个全新的结算产品，效益滚滚而来。其中最受企业青睐的是现金管理服务。2002年11月，工行在上海推介这一服务时，台上正讲着，台下德国克虏伯公司就跟工行签了协议。目前，仅工行总行就与144家跨国公司和全国性大公司签订了现金管理服务协议。

　　借助它的“亲兄弟明算账”，工行消除了一些分行占着别人资金用于过度放贷的现象。如今，不仅“三角债”一扫而光，而且各分行的头寸意识更强，经营也更稳健了。

　　千帆尽举，万马齐啸。工行的发展又到了一个新的起点上。

　　姜建清的胸臆间，有一幅发展的蓝图越来越清晰：工行要以全部的努力朝着治理结构完善、财务状况良好、运行机制健全、各项经营管理指标达到国际银行业中上等水平的银行奋进。

　　当然，这幅宏大的发展蓝图，依然离不开创新的妙笔。

　　发展无涯，创新无涯。

　　《人民日报》 (2004年01月07日 第一版)