本报记者　王慧敏

　　2003年的最后两天里，国内最大的变压器设计制造企业沈阳变压器有限责任公司的名称发生了变化，前面加上了“特变电工”四个字。这一变化，在业内反响如晴天霹雳：“沈变”正式被新疆特变电工成功重组并购。

　　“沈变”建于1938年，是中国建厂历史最长、规模最大的变压器类专业制造公司，有“中国变压器之父”的美誉。而新疆特变电工，掐头去尾也只有15年的发展史。一家“老字号”国有大型企业，被西部边陲一家名不见经传的企业兼并，让许多人大跌眼镜！

　　其实，在此之前，新疆特变电工已经成功控股四川德阳电缆厂、天津特种变压器厂和湖南衡阳现代电器设备集团公司等数家企业。

　　一个既无地缘优势，又无资源和市场优势的小型街道企业，在短短的十几年间是怎样一跃成为同行业的龙头老大的呢？

　　岗位竞争看能力，收入高低看业绩

　　“特变”前身是新疆昌吉市电力变压器厂，是一个只有53人的集体小企业，固定资产15．8万元，负债却达73万元。

　　“那时候的工厂，机器破损，厂房房顶到处都是破洞，碰到雨天，天上下大雨，屋里下小雨。产品卖不出去，职工们只好长期放假。”女工王秀芝说起当时的情景还心有余悸。

　　1988年，濒临倒闭的昌吉市电力变压器厂开始了变革自救。技术员张新提出了承包企业的请求。经过公开投标，这个26岁的年轻人成为企业的第一承包人。

　　经过周密的市场调研，张新决定改变生产方向，由生产常规变压器改为生产特种变压器。

　　张新认为“以前企业不景气，主要原因是产品没有特色。而特种变压器因为生产工艺复杂，技术要求高，只要咬紧牙关，生产出合格的特种变压器，就能赢得市场。”

　　仅经过4个月的实践，当第一批合格特种变压器走下生产线后，定单雪片般飞来。

　　要使企业迸发活力，必须调动职工的积极性。改革之前，“特变”实行的是“计划生产，计划分配”模式。如今，“特变”全面推行“大集团经营、小核算体系、多元化组合、方方面面创效益”的管理体系，将企业的经营策略从以生产为中心转向以市场、效益为中心。

　　对分配制度，“特变”也进行了大胆改革。除按劳分配外，干部职工的管理才能、发明创造等生产要素也参与分配。工资划定也由单纯的数量考核变为质量、数量、成本三位一体考核。

　　这些措施，使企业形成了“岗位竞争看能力，收入高低看业绩”的良好局面，并带动了“特变”的高速发展：4年时间销售收入增长10倍，利润增长8倍。1996年底，“特变”总资产达到1．7亿元，冲进全国同行业50强行列。1997年6月，“特变”成功地成为全国变压器行业第一家上市公司。

　　市场开拓是以技术创新为前提，技术创新必然以市场开拓为着眼点

　　随着经济全球化的到来，传统产品若不能实现技术升级，发展前景将难以乐观。“特变”人深谙此道。“特变”先后建立起技术中心和技术创新基金，每年投入技改的资金超过1000万元。

　　高投入带来了高回报，从1995年开始，“特变”步入“开发新产品———产生效益———再开发新产品”和“生产一代———储备一代———研制一代”的良性循环轨道。1996年，当全国刚开始推广“特变”开发的节能8型变压器产品时，他们随即又研发出了9型系列110KV级变压器，被定为国家级重大新产品；1998年研制开发的9型系列220KV级变压器，技术指标达到国内领先水平；1999年他们再次成功开发出了全封闭、免维护、节能节材的10型变压器，性能指标达到世界同行业先进水平……10多年来，新疆“特变”共成功开发研制60余种高新技术产品，40％获得国家级、省部级重点科技成果奖。近几年，“特变”科技进步贡献率、新产品产值率、利润率均超过50％。

　　厂无级别，人无定职，只要你能取得创新性成果，就委以重任

　　技术创新的关键是人才。新疆特变电工公司党委书记魏玉贵说：“科技是第一生产力，人才是第一资源。谁争取到了人才，谁就赢得了未来。”

　　“特变”提出：无论你有无学历，只要在技术创新上做出贡献，就能得到重奖；无论你在哪个岗位，只要在创新上取得突出成绩，就能得到高于他人的薪酬。

　　青年科技人员刘志强没有大学文凭，高中毕业后进厂，靠刻苦自学成才，先后优化设计了多种变压器新产品。他主持的4个科研技术开发项目，分别获得自治区技术革新奖和国家级火炬发明奖。如今他已从一名普通科技人员被提拔为变压器副厂长。

　　尊重知识、尊重人才，使得饱学之士踊跃投奔到“特变”门下。几年来，新疆特变电工先后引进各类人才800多人，仅2001年就引进人才250余人。目前，这个公司的大专以上毕业生和中级以上职称的专业技术人员已占公司员工人数的66％。

　　《人民日报》 (2004年01月20日 第一版)