培育企业的核心竞争力和竞争性优势

培育企业的核心竞争力和竞争性优势

http://www.sina.com.cn 2004年02月07日05:02 青岛新闻网-青岛日报

邢昌友　　信息时代、知识经济、加入WTO、ERP、CRM……这些字眼听起来既让人觉得刺激，又让人觉得恐惧———因为所有这一切都意味着更加激烈的竞争。随着经济全球化和电子商务的快速发展，我国的企业也将面临着一系列新的问题和一些重大的转折。而要在这日趋激烈的市场经济中生存、发展、壮大，我们的企业必须有自己的杀手锏，这就是企业的核心竞争力及在此基础上形成的企业的竞争性优势。　　一、了解和发掘企业现实的竞争力　　目前，中国大多数企业与国际化大公司相比竞争力较低的原因主要有以下几点：　　1、科技，即科技开发能力与技术装备水平，从国家的角度看，还包括教育与基础科学研究能力。科技水平高，效率就高，成本就更低，竞争力也就更强。　　2、人才，既包括技术人才，也包括管理人才，还包括熟练工人。在一定程度上，“人才”因素与“科技”因素有重合的部分，因为人才是科技能力的载体。但人才还包括管理能力和市场经验。拥有几百年市场竞争经验和企业管理经验的国家和企业，显然占据优势地位。　　3、资本，雄厚的资本可以经得起竞争的风浪，经得起“先赔后赚”，易于挤垮“小对手”，易于取得垄断地位，资本因素在一定意义上与人才和科技因素相关，因为有钱就能付高工资，就能够引进人才，就能够进行较大力度的科技开发投资，并保持长久的优势地位。与资本相关的另一点是“规模”，财力雄厚的企业可以在较短的时间内取得规模效益，挤垮弱小的对手。　　4、体制，这包括与市场机制相适应的一系列的法制结构、企业制度、资本市场、政府规章政策、政府效率等等一切与企业运行效率相关的内部机制与外部环境。　　但是，“竞争力”并不仅仅意味资本多、技术新、人才众，而是指企业所具有的这样一种能力：它能以较别人更低的成本，生产出同一种（同一质量）的产品；或者以同样的成本，生产出比别人更好、性能更多、服务更周到的产品，使企业能够以更低的售价，占有更大的市场，或者在同样的价格下，赚更多的利润，发展得更快。而要做到成本相对较低，就不一定只有资本多、技术新才能做到，从自身的一些特点出发也可以做到，这就要求我们充分发掘利用以下几种特有的“相对优势”，也就是我们当前的主要竞争力：　　一是人力资源的比较优势。我国有巨大的劳动力市场，从而使得我们的企业在生产某些产品，尤其是劳动密集型产品的时候，成本较低，竞争力较高。现在美国和其他发达国家市场上的许多小家电，服装鞋帽等纺织品都产自于中国或其他发展中国家，这就是这种优势的一个体现。　　二是后发优势。因为落后，我们可以学习别人已经积累起来的知识、技术、管理与市场经验等等，可以少走弯路，走捷径以缩短差距，用不着处处事事自己花代价从头“试错”。同时，因为落后，就有生存的压力，就有追赶的动机。正是由于这种优势，我们的许多企业只用了几年或十几年时间就掌握了国外企业几十年才掌握的技术，如家电行业，汽车行业，并且有的企业已经或者正在一步步向世界先进水平迈进。　　三是本土优势。它指的是对地方市场上的语言、文化、历史传统、人际关系、对本国目前特殊的体制的更多的理解、对经济发展的特殊阶段的特殊知识。当我们进一步融入国际市场，尤其是加入WTO以后，这是本国企业可能拥有的一个重要的优势因素。这可以说是在全球化时代形成的一种特殊发展要素，它可以使我国的企业在占有国内市场的战役中抢得先机。　　二、企业的核心竞争力　　企业的核心竞争力、核心产品和最终产品之间既有区别，又密不可分。核心竞争力和最终产品之间的有形纽带被称为核心产品，是一种或多种核心能力的实际体现。对核心竞争力、核心产品、最终产品作区分至关重要，如能在三个层次上长期取得并保持领先地位，公司就可能在每一个层次都成为赢家。为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种外部（和内部）客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。　　核心竞争力是企业获得持续性竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。　　核心竞争力的特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的价值，贡献巨大；另外，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。　　企业核心竞争力的构造。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。核心竞争力是企业战略的核心部分。那么，怎样构造企业的核心竞争力呢？　　第一，确立企业发展战略意图。核心竞争力突出地体现着企业或企业家的战略意图。所谓战略意图是超越现状能力而在长期内必须达到的某种?厥て谕ü囟ǖ姆⒄拐铰孕问剑ā白ㄒ祷被颉岸嘣保┠舛ǎ菩幸惶资屎嫌凇拔摇钡挠蜗饭嬖颉Ｍü谠诩颇保ü龉芾矸段А⒊て诘呐蟠锏皆て谀勘辍? 　　第二，创造独特的企业价值链。价值链是重要的企业理论之一。它将企业看作各种相互分离但彼此相关的生产职能的集合。价值链的形成集中在这些活动如何创造价值，什么决定成本，并给企业相当大的自由来决定这些活动的形成和结合，企业价值链不仅包括如何创造价值，降低成本等因素，还包括企业文化和价值观念。　　第三，合理设计企业供应链。供应链是指大型企业通过标准化的生产，将零部件生产外包给其他商人，从而形成大企业与外包商之间的关系网。因此，公司在研制新产品时，必须将具有战略意义的供应链决策纳入考虑范围。合理设计供应链，对企业核心竞争力的构造具有非凡的作用。　　第四，实行“有效管理”。有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，它包括：①制度管理，建立一套解决问题的规范；②文化管理，形成独特的文化；③创新管理，建立激励创新（包括技术创新、工作创新）的机制；④质量管理等等。　　第五，培育忠诚的顾客链。一个大型公司一定要有核心产品，才能具备核心竞争力。每个企业都应有对本公司产品从品牌认知到价格认同的顾客群体，才能使得公司产销两旺。这种顾客链越多、忠诚度越高，核心竞争力就越能经久不衰。　　核心竞争力的提升。在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。　　三、核心竞争力对变革战略、创造和保持竞争性优势的作用　　变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。　　辨识变革需求，就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫切性。　　核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。　　5、实施基于核心竞争力的变革。基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面。　　四、对未来的展望　　改革、开放以来，中国企业核心竞争力的生成、发育已取得可喜的成绩，崛起了一批在国内甚至国际上有竞争性优势的企业群，像海尔、海信、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大阿派等。当前，我国国有企业正处在改革的攻坚阶段，这为中国企业的发展，提供良好的机会，企业转型、购并活动将越来越多。即将加入WTO，为我们提出了新的挑战，因此，企业制定发展战略时，不管是“多元化”，还是“专业化”，都必须围绕形成或是保持企业核心竞争力而展开，只有这样才可能造就持续发展的竞争性优势，才能够在日益激烈的竞争环境中得以生存成长，这才是中国企业跨世纪的战略选择。