王鑫福

　　近6年来，福田重工潍坊农业装备分公司产品市场占有率以每年10％的幅度攀升，引起业内人士的普遍关注。

　　“福田速度”有何奥秘？

　　福田重工总裁王金富这样解释：福田重工农装赢得较高的市场占有率，是企业综合运营的结果，是以稳定的快速反应机制和快变、多变的战略战术组合应对市场变化的结果。福田重工农装分公司始终坚持以市场为导向，以竞争为手段，在市场变化中注意把握机遇，在市场竞争中重视提升能力，以灵活机动的机制和干事创业的精神，实现了产业的持续发展，从而创造了福田重工农业装备在收获机械、拖拉机市场的领先地位。

　　确实，从1998年切入农业装备行业到现在的行业领先，福田公司靠的就是“变”与“不变”法则。

　　在产业酝酿发展之初，福田公司就制订了明确的大目标和可行的阶段性目标。在目标实施过程中，他们不断分析评估环境，动态组合战略战术，开展有效竞争，同时以坚韧不拔、持之以恒的态度和精神，克服重重困难，实现了一次又一次的阶段性成功，把一个又一个的可能变为现实。

　　2003年，福田农业装备分公司确立了“以质量为主线，以塑造品牌为重点，通过开展精品工程年活动，全面超越目标竞争对手”的经营战略。依据“变”与“不变”法则，在深入研究市场运行规律的基础上，他们将年度总的战略目标分为6个阶段经营战略，明确各产品线所处的战略阶段，确定标杆、研究标杆、度量差距、明确措施、分析评估、适时调整，将战略管理与标杆技术有效组合起来。营运层面动态评估环境，快速反应。服务层面深入贯彻福田新文化理念，全方位搞好服务。

　　管理战略上，福田重工潍坊农装分公司创造性地提出了《质量工资含量挂钩及考核办法》，通过透明化的扣分和经济处罚并举的措施，创造了产销高峰期产品实物质量有升无降的良好局面。对供应商则实施“提示—限期整改—警告—淘汰”四步法管理，并建立了质量问题公示制。同时，在全公司开展了“献绝招、树标杆、人人争当技术质量能手”活动，全员参加，群策群力，通过传、帮、带，实现全员业务水平的提升。

　　根据“变”与“不变”法则，福田公司加强销售活动策划。去年初，他们围绕年度经营目标，对营销活动进行全面、细致策划。针对各阶段目标，对营销进行策划，在品牌宣传与维护、促销效果、渠道内资源调动等方面取得了较大成绩。去年，该公司参加了东北地区农机产品交易会、全国春季农机订货交易会、新疆农业博览会暨农业机械专业展示订货会、山东暨七省春季农机展示会和鲁台经贸洽谈会等全国性、区域性促销会议，取得了较好的宣传效果。

　　技术改造也同步实施。福田公司实施了《TPS推进管理办法》、《TPS推进监督激励管理办法》及《TPS推进目标管理体系》，对部分车间进行了接近化改善、工序改善、工位器具小型化改进、物流改善、看板管理、目视管理等改革项目共计492项。同时，利用一切可以利用的机会，对各类人员进行培训，培训对象涉及营销人员、车间生产工人、车间管理人员、财务人员、技术开发人员、中高层管理干部、1000多名新入厂员工和广大收割机用户。

　　在福田公司2004年经济工作会议上，总经理王金玉说：“农装分公司是福田公司2003年市场价值链运作上的典范。它以客户为中心整合资源、提升能力、进行创新，在实现客户价值增长的过程中，分公司也获得了快速的成长。”

　　不过，面对成绩，福田重工农业装备分公司并没有沾沾自喜。在遵循“变”与“不变”法则中，他们描绘的蓝图更加宏伟。

　　王金富介绍说，去年12月9日，在优势互补、合作共赢的原则下，福田及旗下的北京福田环保动力公司携手多家企业，共同组建了河北宣工福田重工有限公司，标志着福田农业装备正式走进重工产业。未来，福田重工将覆盖农业装备、工程机械、改装车、混凝土成套设备及与促进城乡现代化相关的机械设备。这是福田公司关联多元化经营的战略选择。福田重工的目标是成为农业装备、工程作业机械和专用车的知名品牌，并分阶段拓展国际市场。2004年的目标是产销农业装备33万辆、工程机械等其他产品4000台，实现销售收入突破50亿元。（全文完）

　　《华东新闻》 (2004年02月20日 第二版)