本报记者　高渊　王杨

　　对徐工集团而言，2003年显然是个转折点。

　　14年前，徐工集团刚刚成立时，年营业收入不过3亿多元，而2003年，已经实现营业收入150亿元，利润达5亿元。

　　面对如此大的跨越，它所在的城市徐州市很激动。因为徐工成为整个苏北地区第一家“百亿大企业”，成为中国工程机械行业无可争议的“领军者”。它的一系列产品在国内市场的占有率高居第一，其中汽车起重机的销量居世界首位。

　　“百亿”的分量：从整合、扩张到再整合，徐工的经历说明国企改革必须遵循市场规律，循序渐进地做大做强

　　眼下，“百亿”已成为一个“过去时”。徐工集团把目标定在今后更新的跨越。回望那段漫长的岁月，集团党委书记、董事长王民感慨：“国企的改革与发展是个渐进的过程，其间需要有跳跃式的变革，但总体而言是不可能一蹴而就的。”

　　国企改革需要有突破性的变革，但不能寄希望于“一招制胜”。而在这方面，徐工有过成功，也有过挫折。

　　1989年的那次企业重组是个突破，它是徐工集团的起点，也是徐州整个机械工业的转折点。那时候工程机械行业正处低潮期，而徐州趁此机会酝酿整合行动。为此，把当地徐州重型机械厂等3家工程机械企业，以及一个研究所合并，就在更大的范围里实现了资产的重组和运作。资源和资本聚合的优势一旦发挥出来，企业的产销迅速增长。

　　但在其后的一段时间里，徐工集团却走了一段弯路，一度过快推行低成本扩张。企业多了、规模大了，但效益差了。集团实力不升反降。

　　正是看到这一点，从1999年开始，徐工集团再次调整发展理念和战略。制定了一条坚持以工程机械为核心的多元化发展战略，同时从过去的粗放式经营转向集约化经营和精细化管理；从注重外延、规模的扩张转向运行质量和核心竞争力的提高；从追求发展速度转向速度与效益并重。徐工更加关注资产质量和资产经营责任制的落实，更加关注提升综合竞争力和参与国际竞争的能力。正因如此，徐工总体盈利能力得到快速提高，由1999年的4600多万元提高到2002年的3．76亿元。同时，汽车起重机、压路机等一系列产品，在国内市场的占有率高居第一。

　　从整合、扩张到再整合，徐工的这段经历说明一个朴素的道理：国企改革必须遵循市场规律，才能走上健康轨道，才能不断做大做强。徐工的“两个世界”：徐工改制的进程，就是不断扩大优质资产，不断缩小不良资产的过程

　　徐工集团营业收入超百亿，企业连连收到各方道贺。但在徐工看来，在“百亿”之外，最值得称道的还有一个“生日”。

　　那是集团所属徐州重型机械厂的60周年厂庆。在厂长张玉纯眼中，这是重型厂全面振兴的标志。而这对徐工集团而言，有着不一般的意义。

　　在重型机械厂约10万平方米的车间里，所有生产线都开足了马力。但即便是这样，他们的产品还是供不应求。去年前10个月，重型厂销售收入达到27．2亿元，其一家的主机销售额是行业内其余10家企业的总和。重型厂生产的汽车起重机占国内市场的49％，销售台数居世界第一。

　　然而在徐工所属的几十家企业中，并不都是如此兴旺。这里也有不景气，也有亏损企业，也在谈论关停并转和下岗工人的安置。就在与徐州重型机械厂不过10分钟车程的地方，同属徐工集团的通域集团公司，就是另外一个世界。

　　这家以生产矿山机械为主的企业，原本算得上当地不错的企业。但由于产品陈旧和市场变化，6年前，当它进入徐工集团时，其实已经到了破产边缘。眼下，他们的生产经营已维持得十分艰难。

　　就像很多国有企业一样，徐工也有“关停并转”的问题。这样看来，徐工的迅速发展，不在于没有不良资产，而是在于，它把改革当作一个不断扩大优质资产和缩小不良资产的过程。

　　从某种程度上说，缩小不良资产比扩大优良资产还要难。在过去的5年里，徐工通过破产或重组等方式，已经把不良资产的数量减少了一半。接下来徐工集团发展的关键，还是如何消化剩余的不良资产。办公楼的背后：国企改革不仅仅是企业自身的改革，不能只靠企业的“单兵突进”，创造良好的外部环境同样重要

　　前不久，徐工集团举行了集科研、办公为一体的新大楼竣工仪式。让人感慨的是，这幢11层的建筑从开工到建成使用，用了整整10年。

　　10年前，这幢大楼打下了第一根桩。当时，正值国内经济进入一个增长周期，但从第二年起，办公楼便陷入停工状态。有意思的是，那时的宏观经济环境也开始进入调整期。盖楼工程一停就是数年，直到2003年才建成投入使用。也就在这时，我国经济又进入一个新的增长周期。

　　从这个角度看，这幢大楼其实是个缩影，它的曲折经历浓缩了徐工集团的发展历程。而徐工集团本身也可看作一个缩影，不仅折射出宏观经济环境的凉热变化，也反映出国有企业这十年的巨大变迁。

　　近年来，徐工集团的变化十分引人注目。在管理上，集团坚持用工、人事和工资三项制度改革，重点抓质量、成本、财务三项基础管理，全面落实资产经营责任制，推行全员全过程预算计划管理制度，加强对经营过程的监督和控制。这使国有资产不仅得到了有效的管理，而且更加优化和增值。

　　但只有这些是不够的。对于一个生产系列工程机械的大企业来说，国家宏观经济环境和财政政策的变革，都与他们息息相关。在徐工集团内部，他们不仅把“百亿”业绩归功于企业内部的体制改革和管理创新、科技创新，也很客观地指出宏观环境对这家工程机械企业发展的重要性。这其实说明了一个道理：国企改革不仅是企业自身的改革，不能只靠企业的“单兵突进”，为企业发展创造一个良好的外部环境同样极为重要。

　　《人民日报》 (2004年02月26日 第一版)