文/李海龙

　　从20世纪80年代初起，飞利浦、日立、东芝、富士、松下、可口可乐这些跨国公司抓住难得的机遇，大力拓展中国市场。

　　进入20世纪90年代，更多的跨国公司先后跨入中国市场的大门，开始了几十年和百年前他们的先辈们未竟的中国淘金之旅。

　　实际上，对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司当时也是处在试水阶段。当然，既然是初试水性，那么就在所难免会出现触礁或者溺水的情况。

　　我们不心探究一下这些跨国公司在中国触礁溺水的核心原因，也就是所谓的失败基因的所在。

　　狭隘的民族主义观念

　　狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力。在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到中国媒体的严词批判后，同样也是囿于自己的狭隘民族主义思想，不但不实事求是地主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。

　　譬如日本三菱公司为了维护自己的企业形象和产品形象，维护自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，漠视中国消费者的生命。

　　又譬如奔驰公司在自身产品出现质量问题，消费者理性地依照中国有关消费者权益保护法律，通过正规渠道向其提出合理的要求时，取刻意回避、玩弄外交辞令、甚至反而向中国的消费者提出所谓的警告这种令人气愤且啼笑皆非的作法。

　　再譬如飞利浦公司为了阻止中国企业的产品销往自己想多占领市场份额的其他国度及地区市场，维护自己国家和企业作为该行业寡头等利益，不惜一次又一次的发起反倾销诉讼，以达到将中国的产品驱逐出市场的目的。

　　作为一个发展中国家，任何一个行业都是只能吃补药，不能吃泻药的，从宏观经济发展角度来讲，处在努力强国进程中的国家不允许任何一个行业出现整体被攻击和全行业亏损的局面发生。

　　而跨国公司恶意攻击的后果就是必然会遭到中国全行业以及政府授意的抵制的负面舆论的冲击，从而落得个声名狼藉。

　　管理模式的水土不服

　　我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。

　　这里面包括风俗习惯不同，各个国家的历史不同导致的民族感情的不同，经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。

　　在合资企业内部也经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式惯性与新管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的水土不服。

　　在独立实施跨国经营的外企也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓先进战略拓展模式在这个国度出现非典的症状等。

　　譬如宝洁公司受到中国市场处于市场饥饿状态下的高烧式热销的鼓励，而愈加坚信自己的区域合资扩张战略的有效性，从而进一步加快了扩张步伐，却忽略了对市场的深度渗透，忽略了品牌的深度宣传。结果使得自己旗下的几乎所有品牌都被局限在各个地域内，成了地地道道的地方品牌。这个案例表现的是跨国公司的惯性投资策略进入中国市场现状的雷区而失败的根由。

　　再譬如惠尔浦公司自恃自己在世界同业中的技术实力与在本国与其他国度市场已经成功的经验，认为自己可以包揽全部的配套业务，于是便依旧将其一贯的经营模式克隆过来。

　　由于并不是很清楚自己到底是什么角色，战线拉得过长，从而使自己的运营周期延长，运营成本也升高。

　　跨国咨询公司麦肯锡，拥有在欧美很多国家的企业进行咨询的经验，在他们引以为傲的案例库中储存了众多的成功案例。

　　于是在多次偶然就成了必然的经验主义驱使下，他们将一套他们在欧美百货零售业操作成功的管理系统原封不动地导入一家大型百货企业客户的公司里。结果是这套系统与客户的经营管理架构格格不入。

　　缺乏对中国市场秩序和道德准则的遵守

　　从这些跨国公司的失败经历中，我们几乎都会看到这些因缺乏遵守东道国市场游戏规则秩序和社会道德准则的观念而导致的经营失败。

　　从三菱事件中，其作派更明显是对东道国法规的轻视，从道德层面来讲，隐瞒汽车严重质量隐患长达20年之久，致使许多在几年前，甚至十年前因三菱车质量问题而丧失或受到不同程度伤害的消费者含冤莫辩。即使是对于现在发生的事故也采取推诿塞责的手段进行推托，视正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。

　　在富士涉嫌走私的案例中，我们看到，首先走私行为就直接践踏了东道国的法令，而后在政府授意的不走私承诺会上，竟然公开要求修改承诺，添加所谓的不在知情的情况下参与走私的条款，表现出了对东道国法令的无理的强硬态度。

　　在惠尔浦的案例中，无论是合资雪花还是水仙，都很明显地表现出对合资游戏规则的轻慢，虽然处于控股地位应该实施相对大的职权，但是在合资中他们表现出的却是排除异己、架空合资伙伴、拒绝插手他们的所谓内部事务的举措。

　　但是最后的后果是由于不了解东道国市场，盲目引进错位的经营管理模式，自尝失败苦果。

　　(来源：中华文摘 摘自《考验：跨国公司败阵中国实例教案》)