知识经济管理

　　顾乃康

　　对于任何一个企业来说，都有可能遇到意想不到的事件发生，从而给企业带来许多麻烦甚至危机。这些造成麻烦或危机的事件可能是产品设计中存在着漏洞，或者产生了不曾料想到的环境问题，或者有人恶意破坏，甚至仅仅是因消费者使用不当而引起的一起偶然事件。然而，不管怎样，一旦这些事件发生了，其带来的后果不仅仅是短期内爆发的退货浪潮，更会严重损害产品形象，威胁到整个企业的信誉，甚至会毁掉一个企业。如何处理一些突发事件可能给企业带来的危机，已成为企业决策者不得不面对的问题。

　　泰诺是强生公司在上世纪70年代推向市场的一种替代阿斯匹林的止痛药，因其能够避免阿斯匹林带来的各种副作用而迅速被市场接受。凭借泰诺，强生公司在1975年一举成为保健美容药品和食品销售的霸主。到1982年，泰诺的销售额达到3.5亿美元，占强生公司销售总额的7％，利润总额的17％。正在泰诺走向新的辉煌之际，一件意想不到的事发生了。1982年9月，芝加哥一家传播公司的一名职员，中午后感到有点胸痛，于是买了一瓶特效泰诺胶囊，服用一颗后，当天下午就中毒身亡了。其后，另一对夫妇以及其他四位芝加哥居民也相继因服用在超市购买的泰诺胶囊而死亡。药检人员在对死者剩下的泰诺胶囊检验后发现，每颗胶囊中的白色药粉都被换成了氰化物。消息传来，强生公司上下震惊。在紧急调查之后，美国食品药品管理局排除了在生产过程中药品受到毒物污染的可能性，并怀疑有人在商店购买了泰诺，将氰化物掺入胶囊后又退回给商店。依此而论，强生是没有过错的。在一般情况下，企业就会等着将真凶绳之以法，从而恢复在这种不幸中受损的形象。

　　然而，强生没有等待，其作出的第一个反应是撤回已售出的泰诺，劝告人们在事情还未搞清楚之前，绝不要购买泰诺胶囊，并要求全国的药店和超市从货架上取下泰诺产品。与此同时，强生公司将应对工作摆在公司一级大事日程上，且立即组织了一个危机处理小组。该小组的任务是：借助媒体力量，澄清事实；本着对消费者负责的态度，尽量遏制伤害的继续；通过努力，让泰诺胶囊重返市场。强生具体的策略是通过广告，承诺以片剂换回胶囊；并通过公开事情真相，不使形势神秘化。这些措施的实施使得强生耗费了大量的成本。不仅如此，这次意外事件使得泰诺品牌受到严重伤害。据当时的调查，在强生采取了上述措施之后，仍有61％的人不愿意购买泰诺胶囊，甚至连泰诺的其他药品也不愿意购买。

　　强生面临着前所未有的困境：如果就此放弃泰诺品牌，那么多年来的推广和市场基础将付之东流；如果等待凶手绳之以法、消费者逐渐淡忘这件意外事件后再将泰诺上市，那么竞争对手就会后来居上，也会将泰诺逐出市场。强生对消费者的未来反应和态度毫无把握，强生到底应该怎么办？一位公司的管理者道出了公司的疑问：“要知道消费者到底会持怎样的态度、有何真实的反应，最好的办法就是把产品摆回货架，让顾客们用自己的手来决定。”

　　但是，如何将泰诺重新摆回货架呢？强生公司首先集中力量稳住常客，再通过顾客的评价去影响其他顾客。为了重新赢得常客的信任，公司在广告中承诺将尽其所能为顾客服务。为增强可信度，公司用公司的医药博士主演广告片，并真情地呼喊：“泰诺蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍视这种信任，不允许出现对它的任何损害。我们希望你们继续信任泰诺。”其次，强生鼓励泰诺胶囊的使用者能使用片剂，因为片剂不容易被人做手脚，并投入7600万张面额为2.5美元的赠券。最后，公司还设计出一种三重密封的新包装。强生为此需每瓶多付出2.4美元的成本。强生动用了2000多名销售人员，并不惜向零售商提供25％的折扣来打这场翻身仗。他们就像20年前刚推出泰诺时那样，重新向医生、病人和顾客推荐泰诺药片。经过这一系列的努力，到1983年5月，泰诺顶住了竞争对手的猛烈进攻，化解了危机所带来的市场衰退，重新夺回了原有的30％的市场份额。

　　泰诺的再生，取决于强生从一开始就摆正了位置：以诚信为本，勇于承担责任，最真诚地为顾客服务。在这一鲜明的立场和态度下，顾客切身地感受到了强生是站在顾客一边的，何况其本身也是受害者，因此，泰诺很快就获得了顾客的同情，并进而重新获得了信任。泰诺得以再生的另一个原因在于，强生在危机发生以后的处理方式。强生从一开始就通过媒体与顾客进行强而有效的沟通，果断地采取从货架撤出产品等正确措施，并不惜代价地维护产品形象。此外，还应注意到，在整个危机处理过程中，强生始终对自己充满信心，不畏艰难地重塑品牌。

　　作者系中山大学管理学院副院长、副教授、博士