分析

　　北京市国资委近日决定，将用两三年的时间对其下属20家国企试行全新薪酬制度，其中，企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。

　　北京市的这个新办法参考了国务院国资委对央企经营者的薪酬考核。后者拟定的薪酬制度起步阶段的年薪结构由“基薪＋绩效年薪”两部分组成，一般比例为4：6，绩效年薪根据考核结果确定后，当期兑现60%，其余40%在一个任期结束后，根据考核与任期审计的情况延期兑现。

　　作为国企的出资人，国资委当然有权为国企经营者制定薪酬考核办法。而且，如何规范国企经营者的薪酬制度，使企业负责人能够得到一个合理的、与他们的贡献相匹配的薪酬，是我们一直未能解决的问题。

　　目前，国企经营班子薪酬的总体状况是，内部纵向差距已不小，外部横向差距仍较大。不仅企业负责人的收入是员工的十几倍，甚至几十倍上百倍，而且企业与企业之间，差距也很大。有的企业效益很好，可老总的收入并不高，有的企业连年亏损，可老总的收入高达百万元甚至千万元。出现这种结果，从体制安排上看，有以下三个原因：一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权，造成国企负责人自己给自己定工资；二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”，在不少国企类似于考生自己给自己“判分”；三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制，少数国企存在按“职”分配现象。

　　要解决上述问题，尤其是企业负责人自定薪酬的问题，控制薪酬水平的过快增长，我们可以参考国外知名大公司的情况。

　　具体来说，在这些大公司中，高管的薪酬一般由基本工资、年度奖金和长期激励三部分组成。基本工资稳定在一个固定水平，而后两者均为可变薪酬，三部分各占薪酬总额的1/3左右。换言之，在整个薪酬结构中，可变薪酬要占到2/3的比重，其中50％是长期激励。把可变薪酬设定为一个比较大的比例，其目的是使高管人员收入与企业业绩息息相关，而把长期激励作为可变薪酬的重要部分，也主要是平衡收益，避免高管人员为了追求短期绩效牺牲公司长远发展。

　　国际经验表明，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加，这既便于薪酬与业绩相挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。

　　目前，中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会，即使有，薪酬管理委员会也大部分缺乏专业的薪酬设计能力，而且在薪酬结构上，在国外高管薪酬结构中占很大比例的股权激励，在中国企业中，也根本无法实现或只能有限制地实现。原因在于，我们在薪酬决策过程中缺乏一种专业态度和科学的评估方法。这就是说，一些企业希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬，但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益。比如，针对一个营销总监的职位，他的职责是什么，应该得到哪些授权，得到哪些与他业绩相关的浮动报酬？这都涉及一个科学评估的问题。

　　此种情况下，要解决国企高管的薪酬问题，我认为，应借鉴欧美及国际上成功的经验，在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。而且，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样，才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。

　　薪酬制度说到底是一种激励机制。不管国资委制定一个怎样的薪酬制度，关键在于，高管薪酬的决策机制是否符合国企的发展战略，是否能够达到有效激励作用。邓聿文（来源：新京报）