在中国汽车行业，江淮汽车集团的快速发展令人刮目相看。2003年，江汽集团销售汽车突破10万辆，实现销售收入75.33亿元，实现了连续14年50%的高速增长。今年以来，江汽集团又创造了月销汽车1.6万辆、瑞风和客车专用底盘销量居国内第一、轻卡居国内第二的业绩，企业排名由过去的第11位攀升到第8位。

　　在激烈的市场竞争中，企业能连续10年保持10%以上的增长率已是业绩不菲，而江汽集团连续14年的超常规发展则在业界创造了奇迹。不仅是国内同行，国外的众多汽车企业也在探索江汽发展的奥秘。

　　理念创新打造江汽文化

　　今年初，国家科技部、教育部、国资委、全国总工会等八部委联合发文，要求在全国范围内创建学习型企业。这是一个重要信号，标志着我国产业工人的综合素质已开始全面提升。然而早在8年前，安徽江淮汽车集团已率先于全国加工制造业推行学习型企业。

　　在全国汽车行业，管理层都知道著名的“江汽大厦”理念。所谓“江汽大厦”，就是江淮汽车集团建设企业的系统工程。它是由人才工程、教育培训为基础，中间是三根支柱作为支撑，即技术创新、管理创新和制度创新，上面是企业文化作为屋盖总揽全局，从而构成“江汽大厦”的系统战略模型。

　　江汽集团有近20条国际、国内先进的生产线，这些生产线确保JAC江淮牌汽车保持一流的质量水平。然而在江汽集团，还有另外特殊的生产线统领着这20条生产线，那就是3条人才生产线。

　　第一条专门培育高层次人才，即培育经理型人才、资本运作人才、国际化人才、技术创新人才。培养方法主要是送培、自培和联合办学。几年来，企业先后选送员工到英国、美国、日本、韩国、马来西亚等国学习，分为短期、中期，最长的有6个月。同时，江汽和大学合办了硕士生工作站和博士后流动站，还有送到财大、科大读MBA，到中国人民大学、合肥工业大学读研究生等等。

　　第二条专门培育中层领导人才。即每年有一到两个星期专门给中层以上领导干部实施全脱产封闭式强化培训。一组做4个模块，头年提升市场能力，翌年学习《第五项修炼》，然后进入品格训练，第4年进入创造力学。4个模块一组，一组完了再进入下一组，再设计4个模块。把国外一些企业的优秀经营理念，通过这样几个模块的培训，灌输到中层干部的管理和经营中去。

　　第三条就是全员的“40+4”培训教育。每个星期40个小时工作，星期六上午4个小时的学习培训，全体职工一个不拉，采取兵教兵、兵教官、官教兵，类似当年抗大的模式。有的是自编教材，有的是印简易教材。

　　正是因为有这样的学习型组织，才使得江汽集团的人才队伍源源不断；企业形成良好的价值观系统、反思系统、反馈共享系统，干部真正做到有了成绩不自满，不断找差距，不断找标杆，从而使企业能持续快速发展。

　　组织创新实现无缝对接

　　随着经济飞速发展，随着轿车进入家庭，中国汽车工业已进入发展的“黄金时代”，成为世界第四大汽车生产国。而中国经济的提速，更是给汽车行业带来大发展的机遇。那么，作为中国汽车工业地方军主力的安徽汽车工业怎么办？回答别无选择，那就是与时俱进，乘势而上！

　　正是基于这种思路，江淮汽车集团在省政府的精心部署下，已成功地迈出整合重组、做大做强的第一步。2001年7月，省政府任命江淮汽车集团公司董事长左延安兼任安凯汽车集团董事长。此时的安凯集团虽然拥有市场知名的安凯客车品牌，但企业却因为经营、产权、投资结构的不合理，处境十分困难。从发展的大趋势出发，省政府决定将江淮、安凯两大集团公司整合重组。

　　江淮对安凯的重组并没像通常企业兼并那样，既没有大规模地进行“换血”，也没有匆忙地进行资本和产权的对接，而是创造性地走出了四步棋。第一步是进行无形资产的整合。即将江汽的企业文化理念、管理制度等先行导入安凯，经过调整产品、经营、产权投资和财务四大结构，安凯实现了由“失血”、“止血”到“造血”的转变。

　　紧接着，对安凯公司引进战略投资，省投资集团公司以1.6亿元巨资，收购原安凯集团公司所持有的安凯客车股份公司26%的股权，用这笔资金和原安凯集团的债权银行进行债务重组，使安凯客车被冻结的股权得以解冻，再通过压库存、压应收货款、降银行借款，大量减少了安凯集团公司和子公司的债务。

　　第三步棋，把安凯集团公司和上市的安凯股份公司资产进行置换，使优质资产、优质股权放在了上市公司，上市公司资产质量得到大幅度提升，化解了资产风险和信誉风险。现在在全国客车业内，安凯客车股份公司的资产质量和经营质量都居前列。

　　在这一前提下，又走出了第四步棋：江淮汽车集团公司用1.74亿元，收购了安凯公司28.12%的股权，真正实现了资本层面上的整合，成为安凯公司的第一大股东。自此，江汽公司已完成对安凯从无形资产到有形资产的整合重组，从而实现了无缝对接。

　　四步棋是中国汽车工业内资产重组模式的创举。

　　它给安凯带来的巨大变化显而易见：2001年，安凯销售收入8.4亿元，2002年实现10.5亿元，而2003年实现销售收入12亿元，安凯开始进入节节攀升的良性循环发展，奠定了安徽汽车工业谋取更大发展的基础。

　　结构创新带动皖军崛起

　　汽车工业依赖集团化大生产，是一个经济发展的整体，有着巨大的带动作用。江淮汽车集团这些年加紧现代企业制度建设，发挥带动作用，形成投资决策中心、文化传播中心、管理方法输出中心和技术开发中心，造就了一批国内的明星企业，使一大批困难企业走出困境。

　　合肥客车总厂是我省最老的汽车制造企业之一，建厂的几十年内向全国输送过数以万计的各种客车，历史上有过领先全国客车行业的辉煌。但是，由于市场的转变和企业机制的陈旧，工厂在20世纪90年代中期落伍了，连续几年亏损，以致于不得不走向破产。

　　1997年4月，江淮汽车集团对合肥客车总厂实行兼并，重新组成合肥客车有限责任公司，恢复生产，安置下岗职工。江汽集团对合客公司输出文化、输出管理、输出人才，实行整体带动，合客很快发生质的飞跃，当年企业扭亏为盈。1999年，在江汽集团的努力下，合客从韩国引进现代客车生产技术，推向市场后供不应求，成为现代企业集团在国外最成功的合作伙伴。

　　同样，合肥汽车制造厂也是一个积重难返的“老大难”企业，最多时亏损1500多万元，在江淮汽车集团带动下也顺利走出困境，去年实现利税已达3046万元，今年将可达到4000万元。过去多年亏损的六安齿轮厂，不仅扭亏为盈，成了地方利税大户，他们的产品还被南汽等国内众多企业配套，走向了全国市场乃至国际市场，成为我国汽车配件工业的一个“亮点”。

　　其实，合客、合汽、六齿只是江汽集团成员厂的一个缩影。通过这几年集团公司的整体运作和主机厂的拉动，使得进入集团的子公司在产品、技术、管理等各方面都有了长足发展。在带动他们的同时，江汽集团还带动全省汽车配件行业120多家，近5万名职工。

　　在合肥、芜湖、安庆、蚌埠、宿州等市，以江淮汽车为龙头，已形成了一个庞大的汽车“皖军”。本报记者汪家驷张书喜