本报记者 刘方/文江湖风雨十年灯

　　10年前，1994年。

　　漯河市肉联厂正式改制为漯河市双汇实业集团有限公司。同年，亚洲最大的肉制品生产大楼在双汇集团落成，日产火腿肠500多吨，此时的“双汇”牌火腿肠已跻身中国的火腿肠品牌三强之列，双汇集团的年销售额超过10亿元人民币。

　　当双汇集团的掌门人万隆坐着新买的奔驰300，巡视着已经初具雏形的“双汇帝国”之时，郭号召刚刚辞去漯河市商业冷冻厂厂长的职务，押上全部身家，再加上“走亲戚串门子”借来的钱，买了10亩地，注册成立了漯河市汇通肉食品有限公司。

　　磨刀霍霍，郭号召就在双汇的眼皮子底下，耍起了杀猪刀。是年，郭号召36岁，万隆54岁。他们之间，是18年的漫长岁月，是近10亿元的巨大差距，是武林领袖和江湖新手之间的悬殊距离。

　　十年弹指一挥间，2004年。

　　双汇集团已经无可争议地成为中国肉类工业企业的旗舰，作为中国最大的肉类加工基地，双汇几乎占据了国内肉制品市场的半壁江山。2003年底，双汇集团完成产值136亿元，实现销售收入121亿元，成为我国第一个产销超百亿元的肉类加工企业。双汇集团已经是一个以肉类加工为主，跨行业、跨国经营的大型食品集团，拥有员工2．5万人，国内外50多家国有全资、参股、控股子公司，包括一个上市公司，在中国大型工业企业排名中，双汇位列第83位，居肉类加工行业第一位。

　　此时的汇通集团总资产已逾6亿元，占地360亩，员工3600人，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、骨素利用、精炼油、肠衣、彩印包装等多元化生产经营的企业集团。2003年底，汇通集团实现销售收入5．03亿元，进入全国肉食品行业50强。

　　两个企业都做大了。但距离，更远了。

　　今天的万隆站在双汇大厦九层的办公室里，眼光越过一望无际的双汇工业园，越过遍布全国的双汇子公司，落在了2010年，“双汇要建成‘双汇国际’，争取实现产值1000亿元”。也许，近在咫尺的郭号召根本就没有进入他的视线。

　　而郭号召却在他的企业里提出了自强、诚信、学习、创新的口号，“我们不仅要学习双汇，还要创造性地学习，学习的目的，是为了赶超双汇”。

　　是非成败任评说

　　两家实力悬殊，但产品相似的企业，同处一城，颇有好事者喜欢揣度他们之间的恩恩怨怨，但两家企业对此都不愿多提，大有是非成败任评说的风范。郭号召说：“汇通和双汇是相依为命、竞相发展的，汇通所以能发展起来，沾了双汇的大光，因为在外省，好多企业都认为汇通和双汇是一家。从某种意义上说，没有万总也就没有我的今天。”

　　但在具体问题上，郭号召并不承认汇通是在刻意模仿双汇。

　　汇通和双汇的标志都是红蓝底色，只不过双汇标志的箭头是纵向的，而汇通标志的箭头是横向的。郭说，这是他们请专业的ＣＩ公司设计的，红代表红红火火，蓝代表财源兴旺，而向两侧发散的箭头代表融会贯通、汇通全球，跟双汇全然没有关系，因为他们这个标志的注册时间是1997年，比双汇的还要早一年。

　　记者无意间在1996年9月26日的《漯河内陆特区报》上看到，双汇红蓝相映的双箭头标志赫然在目。

　　在漯河，不少双汇连锁店的对面，都有一家汇通专卖店，都是红白相间的店头，售货员都着红白双色的围裙，两家都以分割肉的销售为主，甚至汇通专卖店的店头上还时常打着“向双汇学习”之类的标语，记者问郭号召，这里有没有侵犯知识产权之嫌，郭说，食品业选择红白两色，是很自然的事情，因为做食品的，最忌讳的就是杂色，但当然也不能否认有学习的成分，但“向双汇学习也犯法吗”？

　　在汇通，有三分之二以上的副总、中层、管理骨干来自双汇，郭说，企业创业之初，汇通的关键岗位上用的都是家族成员，但他们的知识结构和管理能力都适应不了企业高速发展的需要，所以汇通每上一个台阶，管理人员就会洗一次牌，而洗进来的，大都出自双汇。“但我有一个原则，说老万坏话的，我一个不要。”

　　对此，双汇的一位负责人称，双汇是一个巨型企业，有一些人员流动是正常的，离开双汇的人，有一些是因为品质问题，有一些是因为能力问题，还有一些是出于个人发展的需要，但他们接受过双汇严格的管理模式的熏陶，被汇通看中也在情理之中。

　　2003年6月，“汇通”牌火腿肠问世，“你说跟双汇的味道相似也可以，反正是（来自）他们的人弄出来的，再说火腿肠的味道也都差不多”。

　　面对着咫尺之遥、占据了火腿肠市场半壁江山的双汇，郭号召并不畏惧，他给销售人员打气说：“再强的人都有短处，狭路相逢勇者胜，国民党不怕正规军，就怕游击队，咱就打游击战，打得他们防不胜防。”

　　汇通的首批火腿肠在武汉、东北、西北铺开，而这三个地方，正是双汇的销售重镇。

　　双汇的一位资深销售人员告诉记者，双方的品质、品牌相距太远，“仅凭消费者自身的鉴别能力就够了”，所以，他们并没有把汇通的“骚扰”当成一回事儿，“就像一个小孩子和大人捣乱，能有多大问题”？

　　“从本质上说，汇通还根本没有理解火腿肠这个市场。”这个销售人员说。除了这些虚虚实实的“过招”，坊间传言，郭号召和万隆的私交还算不错。“我崇拜万隆。”郭号召对记者说。有趣的是，作为一个民营企业家，郭号召非常推崇毛泽东，谈及企业管理，他也是开口游击战，闭口持久战。而国有控股企业双汇集团的掌舵人万隆，显然更欣赏西方的管理理念，在双汇，事无巨细，一律实行标准化管理，万隆甚至聘请了世界著名的德勤管理咨询公司对双汇进行管理流程再造。杨柳春风一杯酒？从普通人的视角来看，这两个高速增长的企业，都是成功的财富典范。而以万隆或者郭号召拥有的个人财富而言，他们大可以高枕无忧，坐享杨柳春风。但恰恰相反，万隆在生活上十分简朴，早睡早起，不嗜烟酒。郭号召亦是，他甚至连皮鞋都很少穿，长年穿一双圆口布鞋。企业已经成为他们生命中的一部分，企业的烦恼就是他们的烦恼。最困扰郭号召的是资金短缺。“企业在高速成长期，资金就是最大的瓶颈。但民营企业就像私生子，挣扎着活下来就算不错了，融资渠道根本不能和国有企业相比。”1998年，郭号召决定上日屠宰5000吨生猪分割生产线及配套5000吨冷库扩建项目。项目总占地100亩，总投资8000多万元。但该项目经省及国家经贸委批准后，银行项目贷款尚未落实。郭硬是冒着几千万短期贷款的高风险，使工程按期封顶。时至今日，郭并不讳言当初擅改银行流动资金贷款用途的违规行为，他无奈地说：“在目前市场经济不太规范的情况下，顺理成章，那就什么也做不成。”郭坦言，汇通和双汇根本没有可比性。“比什么？比设备、比人才储备还是比资金？根本不在一个起跑线上！民营企业没有国家投入，全靠自己在夹缝里一滴血、一滴汗地打拼。”“资金对双汇不是问题！”双汇的一位高管很肯定地对记者说。的确，这个企业巨人拥有着一家质地优良、再融资能力很强的上市公司，拥有来自世界各地的合作伙伴，而有的银行甚至把“将贷款送到双汇”视为不小的业绩。但双汇并不承认他们是沾了“国有企业”的光。“从老万接手双汇起，国家没有往里投入一分钱！”双汇人如是说。双汇集团的所有工作都建立了标准化体系，国内外的子公司始建之时，双汇都要输出“三种武器”：输出企业文化、输出标准化管理、输出管理人员。而从投资建厂到采购、生产、经营、管理更是环环都有确定的标准。正是通过这无处不在的标准，万隆的战略意图直达双汇的每一根神经末梢。而双汇，也在一定程度上避免了“大企业病”。但有一利必有一弊。无限细分的权限和无处不在的标准，极其容易造成企业领袖和后继者之间的管理断层。万隆是公司的开创者、奇迹的制造者、文化的缔造者，这些足以奠定他无可取代的领袖地位。但是，双汇能够离开万隆吗？国有控股的股权结构和万隆创立“百年双汇”的理想之间，又有多少障碍需要跨越？也许，不是棋到终盘，这些问题就不会有答案。