传媒木桶（删节本）(组图)

http://www.sina.com.cn 2004年05月28日00:01 京华时报

　　作者：来源：

京华时报社社长吴海民

中华人民共和国新闻出版总署副署长石峰出席了本次研讨会

京华传媒论坛会议现场1

京华传媒论坛会议现场2　　创新媒体的十二块木板

　　京华时报社长吴海民

　　有一个问题需要回答

　　现在有越来越多的人热衷于媒体，越来越多的人自以为能做好媒体，现实的景象却是，越来越多的人做媒体栽了跟头、翻了船。他们以为做成一个媒体是简简单单的事儿，而正是这个简简单单的事儿令众多自视甚高的高手英名扫地。有人以为只要融到一大笔钱就能做好媒体，结局却是金银散尽，血本无归；有人以为只要拥有几个“大腕”就可以做好媒体，结局却是一番折腾之后各奔东西，如鸟兽散；有人以为只要胸有才华就可以做好媒体，结局却是做出来的东西只能孤芳自赏，摆上报摊就成了废纸一堆……这到底是为什么？原因，也许正在于他们把复杂的媒体运作想得过于天真过于简单。媒体创新需要进行系统思维和系统构造。所谓系统，是指客观事物所包含的各种要素的一种结构组成模式。所谓系统思维，是指将这种结构组成模式抽象出来作为认识事物的观点和方法。所谓系统构造，是指将各种要素联系起来使之形成有机的整体。要素、联系、整体，这是系统的三个关键词。而从要素或局部到整体的这种联系，更是系统的关键所在。联系是普遍的，也是绝对的，任何事物及事物内部的各个要素都是相互联系的。正是这种互相联系，正是在这种联系中排列组合的秩序和层次，形成了系统的结构，同时也决定了系统的质量、系统的性质及其生成发展的内部动力。

　　媒体本身就是由各个要素组成的一个系统。媒体创新是一项复杂的系统工程。这项系统工程涉及到媒体各个要素，各个要素之间存在着各种联系，联系的疏密与强弱取决于要素之间的组合方式及各个要素的质量，而各个要素的作用又互为条件和前提。对媒体的构造和创新，必须用全面的、联系着的观点来认识，而不能以片面的、孤立观点地去看待。诸多方面仅仅是一个完整系统中的必备要素。各个要素缺一不可、互为条件、互为前提并互为重点的。真正值得我们花力气去研究的是媒体系统的结构。让我们想一想木桶理论。这一理论的原理是：木桶中水的容积取决于最短的那一块木板。由此可以推导出多重意思：围成木桶的一圈木板是相互联系相互依存的，缺了哪一块都不行；哪一块木板短了，桶中的水就会从哪里流出来；超过标准高度的木板不但没有用处，可能还会妨碍整体……这一理论以木桶的形象昭示人们，务必要强调整体，强调结构，强调联系，强调系统。

　　让我们借用木桶理论来进行一项关于媒体创新的推断：一家成功的媒体究竟需要多少块木版？这些木板应该进行怎样的排列组合？分析近年来一些媒体成败的经验教训，总结京华时报成功创刊及高速成长的实践，可以清楚地看出，媒体创新至少需要具备十二块木板。这十二块木板有序地排列在四个子系统之中。需要三个圆环把这些木板紧紧箍在一起。还要有桶底和提手。这是一个复杂系统，是一个完整结构。我们也可以将其看作关于媒体系统构建的一个理论模型。

　　媒体木桶需要的十二块木板

　　木板之一：观念

　　在媒体创新的所有要素中，更新观念是第一位的问题。这不仅仅因为观念是行动的先导，决定着事物的基本走向。更是因为，我们长期以来习惯于在计划经济体制的束缚下从事媒体工作，习惯于用计划经济中形成的传统观念思考问题。而抱着陈旧的观念，肯定做不成任何创新的事物。观念上的差别，必然导致行动的不同方向和不同结果。一念之差，往往谬之千里。南辕北辙，定会背道而驰。

　　改革开放之后，其他经济领域在市场的汪洋大海中经受了严酷的洗礼，而媒体由于各种保护得以长时间偏安一隅。市场经济的许多新的观念，如产业观念、企业观念、产品观念、竞争观念、成本观念、资本观念等等，对媒体圈子来说都相当陌生。即使是现在，当一部分媒体扑进市场经济大潮奋勇冲浪的时候，更多的媒体仍然沿袭着几十年来形成的旧有模式。即使是自觉不自觉地被卷入市场竞争漩涡的媒体，也没有完全脱开旧有的管理轨迹，还被许多有违市场规律的传统观念严重束缚。陈旧的观念如同层层厚茧，使人包裹其中，难以破茧而出。当文化产业体制改革大潮奔涌，媒体改革步伐也日益加快的时候，许多同志不能完全适应，甚至不能完全理解，深陷在既有的思维模式甚至是思维定式中难以自拔。这就如同一只纸板下的跳蚤：本来它具有很强的弹跳能力，但当一块纸板罩在头上，就只能在纸板下的有限空间中运动并渐渐形成惯性，即使是撤了纸板，没了遮拦，仍然习惯性地在纸板设定的高度下跳跃。这也有点像铁链下的一头非洲小象：小象本来可以在广阔天地里自由驰骋，当它被栓在木桩上，长期在一根绳索牵引下原地踏步久了，就误以为自己只能在围绕木桩的固定半径里生活。长成大象以后，虽然外面世界广大，虽然奔跑能力很强，但它仍然徘徊在原有的地方。传统媒体中的许多同志，很有点像这只纸板下的跳蚤和这头非洲的小象，本来是具有闯荡市场的潜能的，是具有经营媒体的潜能的，但在旧的体制下工作惯了，思想懒了，往往会按照惯性进行思维，打不开思想，放不开手脚。因此，如何从旧的体制中勇敢地跳出来，而且从旧的观念中彻底地跳出来，便成了我们大家必须面对的一个现实的沉重的课题。

　　我们不得不思考这样一些基本问题：报纸究竟应该如何办，报社究竟应该如何建，报业究竟应该如何看，报人究竟应该如何干。对些问题的思考，得出的是以下几个结论：

　　报纸是产品。报纸是作为用来交换而生产的、能够满足人们物质和精神文化需要的、具有价值和使用价值的劳动产品。这个长句子里起码包含三层意思：一，是能够满足人们物质和精神需要的产品；二，是为了进行交换而生产的；三，通过市场交换实现其价值和使用价值。

　　报社是企业。如果报社仍然属于传统的事业单位，甚至在实际上成为机关的延伸和附着物，所谓的“事业单位企业化管理”就不可能真正到位，因为，它缺少作为企业法人的权利和责任，不是市场经济活动的参与主体，不是市场竞争的主体，当然也就有理由不去承担经济风险和相应的经济、法律责任。只有把报社从以往的行政隶属关系中解脱出来，使之成为独立经营、自负盈亏的企业法人实体，拥有包括国家在内的出资人形成的全部法人财产权，能够独立、自主地行使与经营权相应的收益、处置、分配权，才能做到权责明确、产权清晰，使报社的生产经营成为一种普遍的自主性经济行为。这样，报社才难以“懒”在机关要吃要花，有困难不是“找局长”，而是“找市场”。

　　报业是产业。产业作为市场经济中的一种特定范畴，是指具有某种同类属性的、具有相互作用的经济活动组成的集合或系统。它不仅仅是指某一经济活动在国民经济中的分工和生产类型，而且强调其在国民经济中所处的位置，强调此类经济活动的经营管理机制以及与其他经济活动的联系。报业产业作为国民经济中的一个重要领域、重要组成部分，其运行必须遵循产业经济的自身规律，必须符合产业发展的客观要求。作为事业，它不需要规范的启动资金，不需要与社会资本的结合，但作为一个产业，就必须考虑与资本结合的问题。

　　报人是报人。这个概念的提出，针对的是报人中的这样一些现象：靠办报作为获得行政级别和职务晋升的阶梯，或将做报纸作为锻炼写作发表作品成名成家的手段，或将做报纸作为联络社会结成网络进而跃入商海的跳板。这些做法，成长出来的都不是真正的报人，他们是官人，是文人，是商人。而中国媒体业目前最为紧缺也最为需要的，是一大批熟谙媒体经济、把握媒体规律、善于媒体经营，并真正把媒体经营作为人生设计及毕生追求的职业经理人。

　　木板之二：市场

　　观念问题解决之后，我们面对的就是市场，就是如何分析和把握市场。市场是我们的着眼点，也是我们的出发点。市场真的是一片汪洋大海！站在海岸上望过去，它的烟波浩缈常常会使人们感到茫然，它的汹涌澎湃甚至让人产生一种晕眩。中国的媒体市场是阔大而多重的，要求我们具有从宏观上整体把握的能力；它又是斑驳而迷离的，要求我们具有雾里看花的洞察能力，能够透过各种表象发现其背后的实质；它还是复杂而多变的，要求我们能够辨认出其发展轨迹以及内在规律。如果我们对市场没有清醒认识，仅是无知无畏，仅是跟着感觉，前途就只能是：葬身大海。

　　对报业市场的调研包括多个层面：读者市场、产品市场、发行市场、广告市场、当前市场、目标市场、潜在市场等。

　　这涉及到一个重要的分析方法，即对报业市场结构的判断。成熟的城市报业市场结构是：主导型的市场领袖报纸＋边沿型的市场细分报纸。也就是说，在一个城市，占绝对领导地位的一家报纸将全面覆盖主流人群和主要市场，其他报纸作为补充在市场细分中找到自己小的生存空间。在少数城市，主导型的报纸可能不止一家，但老大和老二绝对不在同一档次，生存状况必有质的差别。对报业市场结构的这种判断，已经在许多发达国家得到证明。三十年代的美国，各个城市有多家报纸展开混战，但在剧烈的经济调整和市场竞争中，倒下报纸无数，最终归于一统，二次世界大战之后形成了“一城一报”的基本格局。这种报业格局一直保持到现在，仍没有改变的迹象。发达国家的这种城市报业格局，会不会出现在中国？回答是肯定的。世界城市经济的发展具有共同规律，城市报业形态的演变也有其必然逻辑。目前中国各地城市都市类报纸风起云涌诸候纷争的局面，不过是竞争初期阶段的特有现象，是暂时的，是过渡的。事实上，在中国少数城市，已经形成了一家独大的报业格局。

　　从根本上讲，报业市场结构是由报纸的供求关系决定的。撇开订阅市场的潜力不谈，单就一个城市的报纸零售市场来看，其需求量基本上是一个常数。它是由一个城市的经济总量、购买报纸在居民消费中的固定比例、上班族的流动量和流动时间等限定了的。当然，随着城市的扩大和居民消费收入的增长，报纸零售市场也会相应扩大，但与办报者们丰富的想象力相比，报纸零售市场的扩容速度却缓慢得多，也迟钝得多。试图通过创办一份新报就能开辟或拉动出一块市场，是不切实际的，是天真幼稚的。目前各家报纸关于自身发行量的所有公开发布，几乎都夸大了一倍、几倍甚至十几倍，都是骗人的鬼话。而在各报的一派谎言背后，是一个无情的、冷峻的市场。这个市场的胃口并不算大，任何超出其消化能力的报纸供应，都会被本能地吐出来，化为废纸一堆。我们面对的客观现实是，各家报纸是在一个既定的、稳定的乃至固定的市场的有限范围内进行竞争的。这种竞争不存在共存共荣，只能是此消彼长，非此即彼，你死我活。

　　报业市场结构的形成，还涉及到一个重要问题，即：产品的替代性。市场是什么？市场是可以互相替代的产品的总和。总和是一个常数，替代则是一个变数。常数不会轻易改变，变数则随时随地演化为你死我活的竞争。任何物质产品都具有可替代性，因此，有的企业兴盛起来，有的企业衰落下去。报纸不仅不能例外，而且，与其他物质产品相比，更具有显著的可替代性。这是由于，报纸作为一种大众化的精神文化类产品，质量的优劣一目了然；报纸实行社会约定的统一的售价，同价而不同质的情况突显出来；报纸作为一种长期的连续性的读物，产品的替代每天都可能发生。特别是同一城市的都市类日报，这种可替代性尤其明显。各报身处同一个市场，面对着同一群读者，刊登着同一类的新闻，编辑着似曾相识的同一版面，瓜分的是同一块蛋糕。这种同类而不同质的竞争，结果只能是互相替代，好的替代差的，优的替代劣的，强的替代弱的。在这种互相替代中，劣质报纸逐渐退出市场，优质报纸则不断扩大市场份额。报业市场的总和虽然没有变化，但报纸产品在这种互相替代中完成了淘漉和更新。

　　随之必然出现的情况，是广告投放的马太效应。鲜花和荣誉从来都是簇拥着金牌得主，而与其他众多选手擦肩而过，仅仅是微小的差距，却导致了截然不同的命运。报纸的广告投放，从来都是冲着王者而去，马太效应格外突出。报纸的广告量与发行量呈正比，但绝不是同比例，发行量只会呈现数学级增减，广告量则对此作出几何级反应。由于报纸经营的特点是存在着二次销售乃至三次销售，强势报纸可以相对较低的发行成本换来较高比例的广告收入，而弱势报纸只能以较高的发行成本争取到较低比例的广告收入。这就导致了一个结果：穷者愈穷，富者愈富。弱肉强食、赢家通吃也就成为一种必然。

　　在研究城市报业市场的时候，人们习惯于讨论市场是否已经饱和，习惯于以市场是否饱和为标准判断新的进入者能否成功。其实，这种讨论没有多大意义。在一个缺乏赢家的市场，所谓饱和论，只能说明报纸供应已经过剩，却不能证明现有产品不可替代，它是既得利益者发出的抱怨，并不能阻挡新竞争者的脚步。在市场总量不变而产品互相替代的情况下，机会永远是存在的，因为，弱者随时会被淘汰，强者将在替代中立足。什么时候，这个市场才称得上真正饱和？有资格作这个结论的，只能是一家独大的赢家。赢家以自己不可超越的强势地位俯视群臣，制订竞争规则，调整广告价格，垄断各种资源，延揽优秀人才，抬高竞争门槛，阻击任何试图分割市场的进入者。到那个时候，才可以说，市场饱和了，市场结构成熟了。

　　木板之三：定位。

　　在摸透市场并准备进入市场的时候，在弄清了生存和发展环境之后，还必须给自己一个准确的定位，也就是说，给自己确定一个活动半径，找到一个适当位置。从哲学意义上讲，所谓定位就是找到一种事物区别于其他事物的质的规定性。一件产品、一项服务、一家公司、一个机构甚至是一个人，都必须有一个准确的定位。概括起来，关于定位问题应该说两句话，第一句话：在市场需求中找到自己的特定位置；第二句话：从自己特定的位置出发去满足市场需求。

　　报纸的定位是一项艰难的决策。定位准了，报纸可能会发展起来；定位错了，报纸绝对没有前途。以往那种靠拍脑袋定位、拍脑袋决策的情况，数不清导致了多少报纸的垮台。产品的定位，是重大决策，是从市场需要出发的关于自身规定性的一连串的决策。报纸的定位，起码应该对以下几个方面的问题作出选择：一是关于发行地域的选择，二是关于目标读者的选择，三是关于操作手段的选择，四是关于产品类型的选择，五是关于竞争对手的选择。

　　定位明确之后，必须有效地传播这一定位。传播意味着向读者传递自己的战略诉求。不仅是对外传播，也包括对内部传播，它本身就起到了在办报者中统一行动目标的作用。

　　单元小结：观念、市场、定位这三块木板，是决策系统中的三个基本要素，是决定创办或改造一家媒体之前必须深入调研、慎重思考的重大问题。它们从根本上奠定了一家媒体的基本形态，是关于媒体发展方向的选择和决策。而方向问题永远是第一位的。方向对了，只是发展的快与慢问题，即使有了失误也来得及调整，往往可以一通百通；方向错了，就是事业的成与败问题，是南辕北辙问题，那将一错百错。

　　木板之四：资本

　　中国报业目前已经进入了市场成熟阶段，其显著特点是：规模竞争。高投入，高产出；低投入，难题在于，如此之巨的资金从哪里来。恐怕没有哪家新闻单位能够单独承受这样大的经济风险，即使经济风险能够承受，恐怕还有政治风险和心理风险。谁能打保票说，这么多的国有资产不会因为某种原因、某种失误打了水漂，最后血本无归呢？那么，出路还有一条，就是到其他企业去融资。

　　这种业外融资，与报纸拉企业赞助的传统做法完全是两个不同的概念。准确的讲，所融来的并不是简单意义上的资金，而是追求利润最大化、资产最大化的资本。资本无疑具有逐利的本能。市场经济的一条重要规律，是资本的自由流动规律。什么地方有市场，资本就会在什么地方渗透。哪有赚钱的机会，资本就会朝哪里涌动。媒体这块相对封闭、尚待开发且潜力巨大的市场，已经是惊涛拍岸，我们听得见资本的潮水正咆哮着奔涌而来。资本如潮水一样具有很强的渗透力，只要有一点缝隙，就会拼命往里钻，以灌满它所流经的每一个缝隙。相比之下，媒体历来缺乏资本概念。由于长期以来受到很强的政策保护，由于从未与业外资本打过交道，我们对资本的习性和本能相当陌生。许多媒体甚至对自己创造的利润和实现的积累，也不懂得如何使用、如何使之变成资本以形成利益最大化。自身资本意识没有形成，加上对业外资本又缺乏了解，所以有时候一想起“资本”这两个字，心头就不免袭来一种莫名的恐惧，掠过一道长长的阴影。

　　现在，我们却不得不主动追逐资本这只狼，并与之共舞了。伴随着这种追寻，是一次次的高兴与扫兴、渴望与失望、思虑与焦虑。资本的习性，怪异多变且捉摸不定，有时候极其胆怯，站在媒体的门口探探脑袋又急急地缩了回去；有时候特别贪婪，不仅要匆匆地闯入而且试图把媒体霸占；有时候非常短视，尚未准备真的投入却已经在计算着何时回收；有时候十分小气，吝啬到似乎要将报纸上的每一个字儿的费用都计算一遍。寻找资本合作的道路充满艰辛，既有荆棘，还有陷阱。国内已经有一些媒体尝试着引进业外资金，但很多姻缘以分手而告终。其中有人的因素，有机制的因素，有政策的因素，还有其他外部因素。有的在开始结亲那一刻就埋下了隐患，其结果，往往使企业资金血本无归，也使媒体自身留下一片狼籍。

　　与资本的合作，绝不仅仅是得到了媒体创办资金，同时也锁定了一种适应市场竞争的运行机制，引进了媒体企业按市场规律进行操作的经营方法，并且激发了企业对利润最大化的强烈追求。

　　媒体与资本的合作可以有多种形式，多个步骤。如果说引进企业资本、注册合资公司、解决报纸启动资金是第一步的话，那么，我们走出的第二步，就是与金融机构的合作。过去，媒体在借钱办事业上总是有所顾虑，总以为借钱是不好的，贷款是不好的，不懂得“借钱生钱”的道理，不懂得合理举债的必要，也不懂得负债经营其实是一条重要的发展之道。实际上，几乎所有企业都依靠银行贷款，没有金融机构的合作，许多经营项目根本无法实施。在资本运作上，我们是否还可以走出第三步？当然是。在企业成长起来之后，应该适时地增资扩股，通过吸收新投资者的加入，达到资产增值的目的，兑现已经升值的利益，改善投资主体的结构。所谓“靓女先嫁”就是这个道理。我们是否还可以勇敢地走出第四步即上市融资？当然是。

　　木板之五：团队

　　办报资金融到之后，必须组建一支能够保证资本升值而不是贬值的团队。任何资本都会对合作者经营者精挑细选，除非傻瓜。

　　团队是什么？团队是朝着同一方向、按照统一秩序集体行进的一批人。团队的核心问题是什么？是各个成员的组合结构。优良的团队应该具有优势互补的完整而合理的结构。碳原子既可以组合成石棉，亦可以组合成金刚石，正是结构的不同决定了属性的不同，也决定了质量的不同。团队成员的结构，包括年龄结构、知识结构、经验结构、智商结构、情商结构等各种因素。尺有所短，寸有所长，关键在于长与短如何搭配；丑中有美，美中有丑，关键在于美与丑能否互补。有这样的现象：“一群一流人才办了一份三流报纸”；也有相反的例证：“一群三流人才办了一份一流报纸”。其中的奥妙，必然在于团队的结构。援引一位著名企业家的话：“我们是一群有缺陷、有残疾的人，组成了一个有战斗力的方队”。这是说，在一个结构合理的团队中，每个人的短处可以被其他人的长处遮蔽起来，而长处则能够在别人短的地方最大限度的发挥。援引一位著名经济学家的话：“团队生产的特点，就如几个人同划一条船，每个人的贡献依赖于其他人的努力，每个人起的作用与其他人用的力气及划船的方向直接相关。”这是说，在一个结构均衡的团队中，大家互为依赖，互为支撑，互为激励，最后的成果是所有人努力的加总，我们甚至不可能根据表面观察的结果判断出谁的贡献大或谁的贡献小。

　　良好的团队结构，是在开放的心态和良好环境中搭建起来的。如果领导机关凭印象“乱点鸳鸯谱”定下一个班子，或是“新瓶装旧酒”让老班底执政，或是创办者拉上几个亲友，或是领导者塞进几个旧交，都会出现“近亲繁殖”问题，出现“任人唯亲”问题，出现“拉帮结派”问题。而这些问题，都会直接妨害团队良好结构的形成，而且从一开始就埋下严重内耗的祸根。

　　木板之六：机制

　　依靠全新的机制，才能办成全新的事业。无论是引进资金，还是组建团队，机制都是其必要前提。

　　机制之所以重要，因为它是一个企业的工作规则、组织流程和运行轨道。它决定着内部管理的基本制度，决定着经营活动的基本形式，决定着有关各方的利益关系，决定着干部员工的精神状态，决定着企业内部的矛盾运动，从而也就影响着企业的生命力和竞争力。机制具有全局性，涉及到各个岗位各个级别责权利关系的结构，往往牵一发而动全身；机制具有刚性，作为企业内部结构的外化形式，产生着很强的约束力甚至强制力；机制还具有稳定性和滞后性，一旦形成就会长时间稳定下来，不宜轻易改变，容易产生惯性，甚至会固化和僵化。我们的管理理念每天都可以有新的飞跃，思想认识每天都可以有新的突破，但要突破既有的机制却没那么简单。我们的工作规划可以随着竞争形势的变化适时调整，机构可以撤并，人员可以分流，干部可以上下，但要改变既有的机制却非常困难。许多企业领导者锐意革新，但面对旧机制的严重束缚往往心灰意懒，回天乏力，最后连自己也跟着变得碌碌无为。这也从另一方面证明了机制的重要。

　　媒体的传统管理机制，已经不能适应当前的市场竞争和产业发展。我们在许多传统媒体中看到的状况是，组织性质的事业化而非企业化，管理者的官员化而非职业化，经营方式的行政化而非市场化，机构设置的层叠化而非扁平化，再加上，用人上的“铁饭碗”，分配上的“大锅饭”，等等，这种陈旧机制肯定会使媒体失去应有的活力。市场竞争和产业发展对媒体新机制发出强烈呼唤。

　　应该指出的是，这里所谓的机制，与现代企业制度还是两个不同的概念。它是除企业产权安排和法人治理结构等根本性制度之外的一种管理形式和运行流程。国外一般称为流程，我们习惯叫做机制。概括起来，机制创新上有五个方面：一是经营机制。二是用人机制。三是分配机制。四是组织机制。五是制约机制。

　　机制创新并非一帆风顺。与旧的传统观念告别，与旧的利益格局告别，都集中反映在如何与旧的机制告别上。它涉及到每一个人的切身利益，必然伴随着矛盾和阵痛，需要耐心的说服疏导，需要将转轨中的各种冲突予以化解。

　　单元小结：

　　资本、团队与机制，这三块木板组成了一家媒体的保障系统。三者是紧密联系的，是互相依赖的，是缺一不可的。没有巨额资本，不可能吸引来一支真正优秀的团队，也无法提供实行全新机制的物质基础；没有好的团队，多大的资本都可能打了水漂血本无归，再好的机制也难以真正执行下去；没有新的机制，优秀的团队不可能形成，即使形成了也不可能长久，投资者的权益更是缺乏基本保障。只有将这三个方面有机地结合在一起，才能在深层次上形成竞争力。

　　木板之七：产品

　　我们不单单是做编辑、做采访的，在本质上我们是做产品的。不是采了、编了，就大功告成了。还要把我们的产品拿到市场上去，去交换、去检验，去实现其价值和使用价值。从而把采编工作纳入到整个市场营销体系中去，使之真正成为营销体系中的一个重要环节。

　　对报纸产品的设计，应该注意一个关键性问题，即：产品的差异化。差异化优势简直可以等同于竞争优势。如何使产品，特别是进入市场的新产品具有吸引读者的独特品质和竞争优势，是市场营销战略中极重要的内容。差异化的原则阐明，企业不但必须向顾客提供价值，而且必须比竞争对手做得更新，做得更好。也就是说，要向顾客提供他们需要、但在其他地方又无法获得的东西。它不仅仅表现为一种需要，而且表现为一种感知。也就是说，要让顾客感知它是新鲜的。如果企业能够实现差异化优势，就能在竞争中处于有利地位。中国出版界曾有一句经典的话：人无我有，人有我新，人新我变，人变我优。它充分说明了差异化原则在出版物中的应用。一是版面形态的差异化。二是报纸内容的差异化。三是新闻来源的差异化。四是内容梳理的差异化。五是版面风格的差异化。

　　产品差异化策略，主要是市场的新进入者的策略。市场竞争的结果，必然导致差异化缩小。无论某一产品的差异化优势看上去多么坚如盘石，竞争最终将使其消蚀殆尽。任何产品都会引起竞争者特别是跟进者的刻意模仿，报纸这种产品模仿起来更加简单更加快捷。今天是差异的，明天可能就是相似的，后天可能就是雷同的。起码在今天，报纸的产品设计还没有专利或版权保护可言。当报纸靠“人无我有”的差异化问世之后，就不可能总是辗转腾挪寻求差异，而必须天天出彩日日创新，做到“人有我新”；当竞争对手也在不断出新的时候，还要高出一筹，做到“人新我优”。如何提高质量，如何不断创新，才是长期的挑战。

　　如何完整概括我们在实践中形成的产品理念？可以这样讲：遵循三个规律，实现三个还原，做到三个深化，坚持一个基本点。

　　所谓“三个规律”，一是社会主义市场经济规律，它意味着要从根本上确立报纸这一产品的市场取向，将其作为一种读者欢迎的畅销产品来设计和制作；二是精神产品生产规律，它意味着要充分认识报纸这种产品的特殊传播功能，对社会负责，对大众负责，严格把握好正确的舆论导向；三是媒体产业经营规律，它意味着要从经济发展和市场营销的需要出发，对报纸产品进行定位和调整，比如说，适应经营上的地域化策略，产品就应将本地新闻作为重中之重。

　　所谓“三个还原”，一是将内容还原为新闻，二是将新闻还原为事实，三是将事实还原为事件。还原还到哪里去？还到事物的原始意义和本来面貌上去。为什么一定要还原？因为许多年来我们已经背离本真，甚至扭曲了本真。报纸本来应当是严格意义上的新闻纸，许多年来我们脱离新闻的本质将其做成了专刊，难道不应该还原？新闻本来是新近发生的事实的报道，许多年来我们离开已经发生的事实，将其做成了话题，做成了预报，难道不应该还原？新闻事实的核心是事件，是五个W要素俱全的事件，许多年来我们却将其做成了没头没尾、缺头少尾、藏头露尾的“八股”，难道不应该还原？

　　所谓“三个深化”，一是将事件深化为调查，二是将调查深化为策划，三是将策划深化为整合。我们强调事件性新闻，并不等于说报纸上尽是些鸡零狗碎的小事儿。对那些读者关注的典型事件，应该进行跟踪调查，报道出事件的因与果，回答出背后的几个为什么。这就需要刊登一些调查性报道或说是深度报道。要想将这些跟踪报道有序地展开，就必须进行认真的新闻策划。要想使这些新闻策划形成舆论强势，就必须调动多种新闻采编手段，对其进行必要的整合。报纸不是新闻信息的简单拼盘，精巧的整合才能使其成为有机的整体。

　　所谓“一个基本点”，即报纸的公信力。公信力来源于新闻的客观、真实、公正和纯洁，来源于报纸的对人民负责、对社会负责和对时代负责，来源于记者、编辑及总编们的无私无畏和一身正气。谁能在读者心目中建立起无可置疑的公信力，谁就将无敌于天下，

　　做成一件产品不容易，做好一张报纸尤其难。报纸与其他任何物质产品和精神产品都不同，最大的不同在于，内容每天必须全面更新，形式每天必须相应变化。在坚守正确导向、新闻理念、产品定位的基础上，每天都要呈现新的面貌、给人新的启迪。求新，求变，而又万变不离其宗。这很有一点“千手观音”的样子，心怀大众，信仰崇高，立场坚定，身不动摇，又有一千只手臂挥向四周，感受方方面面的变化，做出千姿百态的反应。

　　木板之八：发行

　　好的报纸产品有赖于好的发行。在报纸产品投放市场之前，就必须事先确立发行优势。发行是报纸获得市场的基础和前提。

　　都市报的成功首先是发行的成功。因为新创报纸作为初次投放市场的新产品，被读者接受有一个过程，被市场认可有一个过程，必须靠强大的发行优势尽量缩短这个过程。“好酒不怕巷子深”那种书生的自信，对大众化市场化的报纸是不存在的。仅仅靠“随风潜入”和“润物无声”就试图打开一面报业市场，无疑于异想天开。同时，报纸这类精神产品不可能像物质产品那样等到完全定型之后才规模投放，它本身存在一个逐步成熟的过程，创刊时虽是鲜活的，肯定也是稚嫩的，又是有许多破绽的，如果没有发行工作的强力推动，读者不会对一份稚嫩的报纸产生多大兴趣。再说，报纸市场是一个买方市场，早已供大于求，新报纸实际上是要切分老报纸的蛋糕，抢占老报纸的读者，而且是以稚嫩的报纸去抢占成熟报纸的读者，以毫不知名的报纸去抢占具有品牌的报纸的读者，在这种情况下，发行的成功与否就特别关键。

　　都市类报纸的发行，与传统意义上的报纸发行根本不同。传统的报纸发行是全靠邮局征订，依赖行政推动，放弃零售市场，不与读者接触，那是计划经济时期的办法，是“皇帝女儿不愁嫁”的心态，是衙门办报的作风。在市场竞争条件下，在买方市场的环境中，那种心态和作风绝对不行了，也根本吃不开了。我们这里所说的报纸发行，准确地讲，是销售，是推销，是行销。顾名思义，就是自己行动起来，将自己生产的产品推销出去。不但要将产品推销出去，而且要借这个机会打通市场的各个关节，建立销售网络，掌握批发环节，占领市场终端，进而占有读者资源，并依靠这个销售网络、市场终端和读者资源开拓更多的业务，争取更大的效益。这是市场经济条件下报纸市场营销体系的关键部分，是一项浩繁的系统工程，比起报纸的产品制作要复杂得多，也艰苦得多。版面可以简单模仿，编辑记者容易转型，但发行的模仿没那么容易，发行的转型更没那么简单。发行与市场经济市场竞争更近，也与我们的传统观念传统做法更远。如果说产品设计是革新的话，发行系统的建立简直可以称得上革命。从这个意义上，我们也应该说，都市报成功的第一仗应该是发行的成功。

　　报纸的发行，与其他物质产品的销售不同。就普通物质产品而言，提到销售自然会讲到市场营销学经典的4P理论，即：产品、价格、渠道、促销。这四个方面基本囊括了市场营销的主要因素。报纸的销售除了包含这些共性外，还存在自身的一些特殊性，如：报纸产品的质量不可能一目了然，读者初次购买时存在“一秒钟效应”，这要求推销者在极短时间里帮助读者做出选择；报纸是一种连续性的销售，综合性日报更要风雨无阻，这要求发行者对同一读者群日复一日地反复进行推销；报纸销售时不可能将所有内容展示给读者，读者的连续性购买实际上靠的是一种心理预期，这要求发行者帮助读者养成连续购买的习惯；报纸的定价通常低于办报成本，特别是都市类报纸，发行均是亏本买卖，这要求发行者不但要考虑如何卖掉报纸，还要从广告经营的需要出发考虑如何挑选读者；报纸销售有很强的时效性，晚几个小时便成了废纸一堆，这要求发行者必须在有限时间内完成销售以避免浪费；报纸销售还存在每日零售与长年订阅两种方式，这两种方式的背后是两个不同的市场，两种不同的服务，要求发行者要同时掌握两个市场的运作规律，建立两种不同的服务和管理体系，等等。这一切，对报纸的发行工作提出了很高的职业化要求。可以这样说，在传统体制下的媒体圈子里，要想挑选一批具有市场意识又有操作经验的职业型发行人才，是很难的。

　　木板之九：广告

　　广告经营的本质是什么？是销售。这一定义，并非所有报社的经营者都能认识到位。中国的广告市场发育时间较短，报纸经营广告历史不长，加上长期的公费办报传统把报人养懒，一些报社又过多地依赖行政手段，于是出现了许多非市场化的广告运作现象，如：有的把广告仅仅理解为一种简单交换，即版面和金钱的直接交换；有的把广告理解为一种赞助，靠企业给报社某种施舍；有的把广告作为一种摊派，靠行政权力强拉硬拽；甚至，有的将广告经营变成坑蒙拐骗，以花言巧语自我吹嘘哄骗企业上当。这种种不良行为，都根本称不上广告经营。广告经营在本质上是一种销售行为，是与其他商品同样性质的销售行为，必须符合市场经济规律，必须以市场为准则，以顾客为上帝。

　　广告经营是凝结着智慧和创造的高级销售。它不同于一般物质产品的销售活动，也不同于报纸发行中的销售活动。它的困难和奥妙都在于，所销售的其实是一些既看不见又摸不着的东西。乍看上去，它销售的是直观的、能够计算分寸的版面，实际上却是版面背后的许多无形要素。这些要素包括：产品质量、读者数量、读者结构、市场份额、投放效果、千人成本、报纸品牌、铺摊率、退报率、传阅率、回访率，等等。推销报纸本身不需要花费太多口舌，顾客不信的话可以从头到尾从里到外读一遍，但要把报纸背后如此之多的信息准确地传达给客户，还要让人相信，让人乐于掏钱，绝对不是一件简单的事。再说，广告销售的对象，是企业家，是广告商，是老板和白领，与这些人对话，需要较高的智商和很强的沟通能力。因此，广告经营作为一种高级销售，需要一批高素质的员工来完成。那种将做干不了编辑记者的人赶过去做广告的做法，是绝对错误的。由此也可以看到，广告收入既是报社全体人员共同的劳动结晶，是报社全部市场营销业务成效的集中反映，同时也是广告部门人员的一种创造性劳动。那种以为只要报纸做好了广告自然会来的观点，也是错误的。

　　由此涉及到报纸销售的多次性问题。几乎所有物质产品都是一次性销售，书刊音像等精神产品也是一次性销售，但报纸的第一次销售仅仅是为连续销售做了必要的铺垫。传统科教书一般认为报纸存在二次销售：第一次是把报纸销售给读者，第二次是把报纸拥有的读者推销给广告商。广告商即媒体与广告主之间的中间商和批发商，这些代理公司的存在是生产社会化分工的需要。他们凭借自己的社会资源、经营经验、专业知识和活动规模，能够有效推动产品广泛进入目标市场。因此，市场化程度较高、经营规模较大的媒体必须采用广告代理制度，依靠广告商完成第二次销售。问题是，仅仅完成第二次销售是否就行了？不行。事实上，媒体还存在着第三次销售，即对广告的真正出资者——企业主的销售。特别是新创办的成长性媒体，必须做好第三次销售。这是因为，广告中间商往往不能迅速地、真实地、敏感地反映市场变化，也往往不愿意真实地反映新创媒体的市场地位。如一些国际4A类广告公司，典型的表现是本本主义，开口就要数据，数据、数据还是数据。而且要的是央视的数据、AC尼尔森的数据。但一个刚刚进入市场的媒体哪里有这样的年度性调查数据？再如本土类广告代理公司，有的甚至会在企业主那里故意曲解媒体市场，贬低新媒体的市场地位，因为，他们与老的媒体早已结成利益同盟，或是可以拿到明扣和暗扣，或是正在采取包版经营，或是可以得到年终的累计奖励。如果他们转投新创媒体，就需要对企业主做很多说服工作，还会丢掉原有的既得利益，转换成本当然很高。例子说明，报社与企业主之间在很多时候是被隔离的，甚至有些企业会被广告商所操纵，这是“二次销售”暴露出来的巨大缺陷。广告商并不是广告的真正出资者，也不是广告效果的实际受益者，仅仅是在媒体和企业之间寻求自我最大利益的中介。如果以为找到了广告商就是销售的结束，等于没有找到真正的财富源泉。企业主才是广告财富之源，才是广告效果的受益者和检验者。因此，媒体完全有必要加强对企业主的直接推广和销售。当然，第三次销售有许多困难，它是远距离的，与一、二次销售的空间感不同；它是更实际的，要求双方有更多互动、更多承诺。因此，第三次销售是一项更为复杂和艰苦的销售。

　　新创媒体谈的最多的话题之一是广告滞后期。广告滞后期究竟有多长？有说三个月的，有说一年的。这些说法都很盲目。实际上，广告的滞后期与媒体成长的阶段性一致，媒体成长的阶段性决定了广告经营的阶段性。任何超越其成长阶段的急躁冒进都将是事倍功半，顺应不同成长阶段的特点选择广告主攻方向才可能取得成功。一般来说，都市报的广告经营要经历这样五个阶段：第一个阶段：分类广告垫底。第二阶段：促销广告起家。第三阶段：品牌广告开花。第四阶段：重点广告上马。第五阶段：综合广告丰收。概而言之，广告经营呈现的明显阶段性是规律使然。客观规律是不以人的意志为转移的，同时它又会慷慨地给予那些懂得规律、掌握规律、按规律办事的人们以丰厚回报。遵循规律制定广告策略，遵循规律进行广告操作，将会使我们从中受益无穷。

　　单元小语：

　　产品、发行和广告这三块木板更具实际操作意义，它们也组成了一个系统。产品是龙头，决定着提供什么内容；发行是基础，决定着如何打开市场；广告是关键，决定着能否实现效益。而整合营销是三者的合力和平衡力，决定着三者能否实现互动，能否协调一致，能否同步向前。我们可以将三者比喻为报纸这驾战车的三个轮子。其它职能部门则是这驾战车良性运转的底盘和轴承。三个轮子同节奏、同频率的协调运转，才能保证战车快速向前，否则竟有翻车的危险。

　　木板之十：博弈

　　“博弈”这个词儿对中国媒体许多同志来说还相当陌生。直到现在，恐怕仍有一些同志不知道博弈两个字该怎么写，更不知道它在媒体竞争中的特殊意义和作用。这不奇怪。我们的媒体过去缺乏竞争，或者说缺乏在同一市场的真正意义上的竞争。过去的媒体是在国家指令和计划下统一安排好了的，或是站在某条线儿上，或是守在某个点儿上，报业基本结构是“条条块块办报”。条与条之间，块与块之间，条与块之间，不会发生利益冲突，空间上保持着相当距离，所以根本不需要博弈。现在，情况不同了。计划放开了，市场准入了，国家“断奶”了，资源紧缺了，竞争加剧了，特别是原有的条条块块被打破了，媒体被推到市场上、逼到市场了。区域市场出现多家同类报纸集中围杀的局面，短兵相接，刀光剑影，而且这种围杀是以此消彼长、你死活的方式进行。不仅仅是都市报，经济类的、体育类的、国际类的、服务类的媒体，都自觉不自觉的进入博弈，陷入“囚徒困境”。

　　所谓博弈，简单通俗地讲，就是在信息不对称的情况下，如何作出竞争的决策，掌握竞争的艺术。“博弈论”在七、八十年的历史中日益流行，研究的基本课题是：一个人或一个企业的选择受到其他人或其他企业的选择的影响，同时，反过来又影响其他人或其他企业的选择，这种情况下的决策问题和均衡问题。由此提出了一个个活生生的尚待破译的竞争谜局，如“囚徒困境”、“智猪困境”、“斗鸡困境”、“警察与小偷的困境”等。实际上，一部人类社会史就是一部如何解决这些困境的搏弈史。中国历史上搏弈的例子很多：和纵连横、远交近攻、知己知彼，百战不殆……它告诉我们，在一个竞争环境中，不仅要考虑自己的决策，而且要根据竞争对手对这项决策产生的反应、采取的对策，以及自己对竞争对手的反应采取的进一步对策，甚至是更多竞争对手可能采取的对策，来研究竞争双方、三方及更多方之间的关系，根据这种错综复杂的关系可能产生的连琐反应，制定正确的策略调整和战术组合。无论是在完全竞争市场、垄断竞争市场还是寡头市场上，企业都不是孤立存在的，其自身的兴衰总是与竞争对手的沉浮联系着。甚至，一个企业的发达或衰亡是以竞争对手的发达和衰亡为前提。对媒体来说也是如此，要想在市场竞争中取胜，必须看到各种可能的市场变化以及这种变化带来的各种影响，对各个竞争对手的市场反应和可能采取的策略有一种准确的感知。

　　尽管媒体的博弈变幻莫测，我们总是可以从中摸索到一些基本的游戏规律。领导者和跟随者，既得利益者与挑战者，在不同的市场地位上会表现出不同的心态，做出不同的策略选择。博弈往往会出现多种结果，或是零和博弈，一方得一方失；或是负和博弈，闹得两败俱伤；或是正和博弈，最终达到“双羸”；或是竞和博弈，既合作做蛋糕，又竞争分蛋糕。但无论如何，这场游戏中总会有主动的一方，也会有被动的一方，主动的一方占尽先机，被动的一方可能挨打。要想做到主动，必须招招领先。博弈的最高境界，是胜者全得，或说赢家通吃。

　　木板之十一：公关

　　提起公关，很容易使人立即联想起那些八面玲珑的公关小姐和公关先生，联想起天天泡在酒场左右逢源的企业老板。这是对公关工作的严重误读。实际上，如何处理好公共关系，如何为企业的生存发展营造和维护一个良好的生态环境，争取到更多的社会资源和政策资源，既是企业面临的现实问题，也是一门学问和一门艺术。

　　中国的媒体似乎从来没有把公关工作摆放到突出位置。这不奇怪。既然媒体过去总是强调自己是政府机关的喉舌，强调自已是政府机关的延伸，强调手中握着威力巨大的行政力量，还用得着主动向谁公关吗？既然媒体在高度的行业垄断中形成了一种特殊地位，既然媒体被认作手操舆论利器的“无冕之王”，既然媒体自身就是社会各界前来公关的热门对象，还用得着主动向谁公关吗？再说，过去的许多年里，社会政治经济结构较为透明，媒体外部环境也较为简单，作为媒体人，很容易享受到“两耳不问窗外事”的一番清净。但现在，情况不同了，我们面对的是一个多元的、复杂的、剧烈变化着的、转型中的社会结构，公共关系的对象日益增多，处理公共关系的方式日益多样，公共关系对企业的影响日益加深。谁能够在竞争中取胜，在某种意义上，还要看谁拥有较好的外部环境，谁掌握着更多社会资源，谁能够及时妥善地化解各种公关危机。尤其是，创新媒体作为一个独立的企业，需要独自承担各种政治责任、经济责任和法律责任，任何公共关系上的错位都可能导致重大损失，任何公共关系危机都可能影响到媒体的存亡。

　　媒体公关具有特殊的复杂性。媒体作为企业，与一般工商企业一样，面临着如何建立起营销体系所需要的关系网络，面对着如何接受工商、税务、财政、金融等各个管理机构的监管。但与一般工商企业不同的是，媒体还要直接面对从中央到地方的各级意识形态领导部门的指导和监督。这是由意识形态领域的复杂性、敏感性决定的，也是由媒体产业的政治性、政策性决定的。同时，媒体作为一项公共事业，作为大众传播的精神产品，具有广泛的公众性和社会影响力，天天要与各种机构发生联系，天天会有新闻引起社会反响，这决定了媒体公关工作的日常性和广泛性。再说，所有媒体都需要与其主管主办机关进行有效的沟通，以争取领导，争取理解，争取支持。在引进业外资金共同经营的新情况下，媒体的管理者还要从头学起，掌握如何与资本交往、如何与股东沟通和方法和艺术。媒体人应该懂得，自己不是孤立存在的，而是身处一个复杂的社会网络之中。

　　创新媒体的公共关系建设，至少需要经历四个重要阶段：一是创办初期公共关系网络的搭建。它决定了媒体能否拿到一张进入当地社会结构的“通行证”，拿到一张进入当地市场的“入门票”。二是公共关系的日常维护和加深。这需要对已有的公共关系对象不断地增进了解和信任，建立一个敏感的外部信息监测系统和信息反馈渠道。三是公关危机的处理。最好的办法当然是把这种危机消灭在萌芽状态，但是一旦发生，也不必惊惶失措，要快速地、艺术地化解危机。同时，通过危机的处理，化“敌”为友，结交新友，避免类似危机重现。四是公共关系网络的进一步拓展。朋友连着朋友，网络连着网络，更高的战略目标和更大的发展领域需要更多的公共关系。

　　如果以为公共关系工作就是吃吃喝喝请客送礼，那就错了。其实，公关工作是一项复杂的、高层次的联络沟通，需要在沟通中表现出较高的智商、情商和人格魅力。它是法人行为和自然人行为的一种有机结合。作为法人，它是在向社会各界展示企业精神、介绍企业诉求、树立企业形象。作为代表法人利益的自然人，他要在这种沟通联络中随时体现出自己的情感、道德、艺术和能力，通过这一切手段为企业争得资源和利益，争得理解和支持。媒体企业拥有很大的公众影响力，与政府机构和社会组织发生着多种联系，公共关系的层次应该很高。从一定意义上说，媒体公共的层次决定着媒体自身的层次。

　　如果认为公关工作是一种负担，是一种累赘，那也就错了。从积极方面说，公关工作实际上也是在调动、利用、优化和整合各种社会资源。当我们在政治上获得某种关爱和理解的时候，就说明，我们拥有可以调动的政治资源。当我们得到管理机关某种政策支持的时候，就意味着，我们可能具有优于竞争对手的宽松环境。当我们与有关方面维护着一条畅通的信息渠道，即使有时仅仅得到一条信息，也意味着，我们可能具有比竞争对手更为灵敏的反应能力，可能会在竞争中获得先机。当我们取得社会公众普遍认可的时候，就意味着，我们具有更加坚实的社会基础和市场基础。如果我们拥有如此之多的丰厚资源，并能进行有效整合，我们就会在竞争中立于不败之地。公共关系网络具有极大的辐射性，此一网络往往延伸到彼一系统，特别有利于媒体在新领域的开拓。因此我们说，公关不是累赘，不是负担。所有试图在社会生活中扮演重要角色、肩负重大社会责任和使命的媒体，都应该在社会各个方面和各个阶层聚集起大批朋友，都应该拥有与政治家、企业家及普通群众进行对话的通道和能力。

　　木板之十二：品牌，

　　什么是一家媒体企业独一无二的、不可复制的资产？是品牌。莎士比亚曾经留下这样一句著名的台词：“偷我钱包的人偷走的是没用的东西，但他窃取了我的名声，这才真正使我贫困狼藉！”我们从中可以理解到，品牌，这是比任何有形的财富都更为宝贵的资产。

　　当然，品牌并不简单地意味着一种名声。它也绝不仅仅是一种符号、一种标识、一种商标、一种包装。品牌是公众对于一个产品、一项服务及一个企业的感知和联想，是这种感知和联想的一种集合。这种集合体现出的价值能够创造一种含义，它代表了公众与品牌接触时所期望得到的体验和承诺。因此，品牌的功能可以有效地降低搜寻成本、感知风险和心理风险。这将具体地体现在顾客的购买行为中：他们从品牌产品或服务中感知到的价值，一定会超过从非品牌产品或服务中感知到的价值。品牌对于企业更是一种推动器，促进了企业的促销努力、重复购买、产品创新、市场细分、品牌忠诚等。这些作用绝不是空的，其价值甚至可以通过现金流来衡量，它体现在，品牌产品在吸引和保持顾客方面一定比非品牌产品更有能力。这就可以理解，为什么从公元前几千年起埃及人就把自己的名字刻在砖上，以方便人们按照人名去挑选质量上好的砖。也可以理解，为什么中国人在同样的剪刀中一定会买那个名牌“王麻子剪刀”。品牌不仅仅具有外部含义和市场含义，而且在企业有着深刻的内部含义：它意味着员工的认同感，这种认同感将成为企业发展的内部动力。这样，品牌作为一个纽带，把买方、卖方、中间商及企业员工都联系了起来。

　　品牌对媒体的特殊意义显而易见。比较一下，工商企业的品牌往往与其产品和商标是两三个不同的概念，而在媒体，特别是报纸和杂志这样的媒体，产品就意味着报名，报名也意味着产品，品牌是报名和产品的统一物、同一物。这种特点，使品牌的塑造相对快捷，加上媒体本身的大众传播功能，往往在不长时间就迅速形成了品牌效应。特别是综合性日报，天天如期出版，天天发布新闻，天天引导舆论，这等于天天为自身做形象广告，天天在强化自己的品牌效应，天天使品牌影响力在公众中持续地辐射和渗透。媒体更应该抓住这种独特的优势，强化这种独特的优势，尽快地将自己的品牌建立起来。品牌一旦建立，媒体就有了更大的权威性、影响力和读者忠诚度。

　　当然，品牌建设不是一件单纯的工作。我们不能将其简单地理解为仅仅是对自身形象的宣传炒作，也不能将其简单地理解为仅仅是品牌推广部门的任务。更重要的，是协调好报社各个部门、各个方面、各种资源，从内部采取统一行动。不然，在你树牌子的时候，可能有人在一旁砸你的牌子。在你进行整合营销的时候，可能有人闹意气闹分裂。因此，要使品牌保持统一，保持活力，必须把一种与品牌含义和价值相一致的体验需求，传递到报社内部所有的沟通和行动中。共同的理解和共同的价值观，对于品牌体验的一致性是至关重要的。内部协调和资源整合，也许比对外推广更为困难。

　　单元小语：

　　博弈、公关、品牌这三块木板也是一个子系统，它们共同影响着一家媒体的生存环境及发展空间。博弈，主要是与竞争对手之间的关系；公关，主要是与有关组织机构的关系；品牌，则主要是与公众和客户之间的关系。这些关系，提供了一份报纸所必需的社会资源，从这个意义说，关系也是生产力。同时，它们决定着报纸的外部环境，如果没有良好的外部环境，报纸不仅很难拓展，甚至很难存在。

　　箍紧木板的三个圆环

　　创新媒体的十二块木板必须紧密衔接，聚拢成一个具有向心力的有机整体。否则就会裂缝，就会漏水，甚至还有散架的危险。因此，需要三个圆环将它们紧紧箍住。当然，不是等找到了那些木板之后设计这些圆环，那样就太晚了，必须对圆环事先设计和定制。实际上，是它们真正决定了一只木桶的容量大小和基本形状。

　　这三个箍桶的圆环，就是企业建设中的三大基本问题：企业战略选择，企业制度安排，企业文化塑造。

　　圆环之一：企业战略选择

　　企业战略是企业的行动纲领，是决定企业经营活动成败的关键因素，是企业实现自己理性目标的基本前提，也是保证企业能够长久高效发展的重要基础。因此，对经营战略做出正确的选择，就是所有企业必须解决的一个极其重要的问题。如果战略选择失误，经营活动就会陷入盲目，企业发展甚至误入歧途，即使在某一阶段可能具有较强的活力，最终也很难成为“百年老店”。我们看到许多名噪一时的企业最后变成了过眼烟云，重要原因之一，就是没有做好战略选择。而这一点，更突出地反映在中国太多的短命媒体上。

　　中国的许多媒体实际上根本没有进行过认真的战略选择。他们或是得过且过，过一天和尚撞一天钟；或是心无定主，只能摸着石头过河；或是目标游移，脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里；或是惟命是从，上面指向哪里就打到哪里。这是经营者对媒体前途不负责任的典型表现。当然，他们对这样的批评会感到委屈，因为主要问题不在他们身上，他们根本就没有权利、没有资格做出自己的战略选择。他们不是一个完整意义上的企业，不是一个取得了法人资格的企业，不是一个可以自主经营的企业，不是一个自负盈亏的企业，从来身不由已，何谈战略选择？他们的路径，往往是被那些既不了解市场、也不了解实际、更不懂得规律的主管机关规定好了的，甚至是被某个以其昏昏使人昭昭的领导者的个人意志规定好了的。有时候，如果没有主管机关的一纸文件，哪怕是一些具体的市场营销措施都自主实施。在这样的长官意志束缚下，媒体大谈战略选择，无异于痴人说梦。如果连主管机关也没有为其具体规定过一个发展规划，那么他们就毫无方向感，如同大海上一只失去航向的小船儿只能随波逐流。而这种随波逐流的结果是可想而知的，一定会被汹涌的波涛所淹没。

　　圆环之二：企业制度安排

　　企业制度安排是一个核心问题，这个问题如果不能妥善地解决，其他许多事情都几乎无从谈起。

　　这里所谓的制度安排，绝不是指一般规章制度，也不是一般的运行机制，而是企业根本性的制度安排，包括企业产权制度、法人治理结构等。产权制度是企业经营管理活动赖以存在的基础。没有良好的产权制度，企业就不可能充满活力和快速发展。产权制度在现实生活中不可能一成不变，我们需要建立的是现代产权制度，即与现代生产力相匹配的产权制度。所谓企业法人治理结构，是指企业中最主要的利益主体和相互关系的有关制度。企业治理结构所要回答的问题，是企业中最主要的利益主体的相互关系如何界定，以及对这种相互关系采取什么样的制度进行规范。正是从这种意义出发，也有人认为，所谓企业治理结构就是企业中最主要的利益主体之间的相互组合方式。过去认为，企业中最主要的利益主体就是企业的所有者和经营者，因而讨论企业治理结构问题，主要是讨论企业所有者与经营者的相互关系如何界定。现在讨论企业治理结构，则主要是讨论货币资本与人力资本的相互关系如何界定。企业治理结构的内容已经从界定企业所者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。这个问题带有实质性意义。所谓的体制性障碍，问题主要也就出现在这里。解决这个问题，将是中国媒体业面临的重大突破。

　　这些问题的探索和解决已经是迫在眉睫。如果我们不能再往前勇敢地迈出一步，就会出现许多企业难以避免的弊病和阵痛。为什么那么多“先驱”最终变成了“先烈”，为什么喊着做大做强的媒体根本无法做长。其兴也勃，其亡也忽，谈何做大做强？媒体领导者一天到晚想着自己的退路，根本没有长期建设的思想，谈何做大做强？领导班子一天到晚进行无休无止的内部权利斗争，离心离德，貌合神离，互相掣肘，互相拆台，互相诋毁，互相中伤，谈何把事业做大做强？在这样本来十分脆弱的企业结构中，如果再招致某种外来的不可抗力，其结局不难预料，那必然是人为的将事业摧毁。可以预言，其中的种种弊端种种阵痛种种祸乱，都不可避免地会在媒体企业里发生，都会在这三五年的剧烈调整期里集中地在媒体企业里再现。而避免媒体重蹈这些企业灾难的根本出路，就是要及早着手企业制度的创新问题，从一开始就在市场竞争中埋下一粒健康的种子。媒体企业走向市场竞争的步子越是加快，独自承受的各种内外压力就会越大，在压力之下导致管理失衡、利益失衡和心理失衡的可能性就会越大，这种失衡导致行为变形甚至误入歧途的可能性就会越大，越是在这种情况下，企业制度的建设和创新就越是需要及时跟上，越是需要想在前面，走在前面。可以断言，决定中国媒体产业未来前景的，不在于媒体企业资产规模的存量有多大，而在于企业制度结构的优良与否以及所创造的资产增量有多大；不在于到底有多少家媒体走向了市场，而在于这些媒体作为企业是在怎样的制度安排中走上了市场。

　　圆环之三：企业文化塑造

　　企业文化是什么？其深层次意义，在于它是一个企业所信奉的、倡导的、员工共同持有并在实践中真正实行的价值理念。这种价值理念应当成为一种相当持久的信念、一种渗透于日常决策中的思想方法和道德规范。以此为出发点，形成对企业建设和发展问题的基本看法、基本主张，形成员工群体共同信奉的理性原则和是非评判标准。从这个意义上说，它是企业人格化的产物，是企业的图腾。企业的价值理念，是渗透在企业建设中的价值理念，是反映企业现实运行过程中全部活动的价值理念。它不是拿来炫耀的某种招牌或口号，而是企业真正信奉的东西，是信仰，是使命；它不是某种秘而不宣的单向默契和心理暗示，而是在企业中公开昭示并大力倡导的理性化信条；它不是企业领导人的个人信念和主张，也不仅是几个高层管理者的约定和共识，而是全体员工共同的精神追求；它不是放在抽屉里束之高阁的一纸空文，而是在企业中真正实践着、落实着的价值理念。它体现在每个员工的自觉意识上，是企业建设的灵魂。

　　企业文化的关键词是“认同感”。企业文化最为重要的意义，在于培育企业员工的认同感，包括对战略选择的认同，对制度安排的认同，对经营活动中一些原则的认同。认同的结果是，企业领导者提出的价值理念成为全体员工共同的价值理念。这种认同的实质，是在企业价值理念方面最大限度地达成一致、同一、统一，带来的是共同的精神，共同的愿景，共同的追求。于是，这种认同也就培育着员工的自觉和自律，并使之成为一种看不见、摸不着，却又无时不在的力量。实现这种认同，本身也是一种整合，是一种控制。认同感所带来的整合和控制，是通过潜移默化的、无形的潜规则和软约束来完成的，是通过企业员工群体的肯定和否定来完成的。一个人在企业里做错了事，它会被指责为破坏了企业规范，破坏了员工共同认定的行为准则，因此伤害了全体员工的利益。如此，他面对的压力难道不是很大吗？一个人做出了贡献，它会被认为符合全体员工认同的目标，符合全体员工认同的准则，符合全体员工共同的利益。如此，他获得的难道不是最高的奖赏吗？这种认同形成的力量，无形中规范和塑造着符合企业需要的理想人格，使员工顺应企业大环境对其提出的要求。

　　关于桶底和提手的思考

　　在谈论起以上这些媒体木桶的木板和圆环的时候，也有的同志提出：它缺少一个桶底和一个提手。这里的木桶仅仅是一个比喻，为的是形象地说明一些问题。如果对木桶的材料和结构进行繁琐的考证，将会使人觉得迂腐。不过，如果真的找到桶底和提手，也是一件有意义的事。在媒体企业结构里，桶底和提手又恰恰是存在的。

　　我们可以把桶底理解为媒体企业各种契约的总和。企业是什么？企业就是一个契约。企业中包含着各种各样的契约，企业出资人之间的契约，企业与经营者的契约，企业与应聘者的契约，企业与合作者的契约，企业与政府间的契约，企业与客户的契约，企业与贷款方的契约，企业与借款方的契约，等等等等。所有这些契约，实际上都是当事者之间建立在意愿性基础上的必须兑现的共同承诺。企业是通过各种契约自愿形成的，进入自由也退出自由。企业必须满足所有参与者包括企业家、投资人、经营者、合作者和雇员们在契约中共同认可的约束。因此，契约也是企业和各种生产要素的最基本的组合方式，是企业调节内部关系和外部关系的基本方式，是企业各种组织机构的运行规则和机制，是企业内部分工和协作原则发挥作用的体制基础，是企业有序化高效发展的基本保证。这些契约规定了各个有关方面的权利、责任和义务。当然，任何契约都不可能是完备的。在契约不够完备的地方，其形成的缺失和漏洞需要靠诚信来弥补。

　　关于木桶的提手，我们可以联想到企业的领导力和执行力。领导力和执行力这是近来被分别炒作起来的两个概念，其实它们不可分解，没有执行就无法体现领导，没有领导也不知道如何执行，领导的过程本身就是在执行，执行过程本身也是在实施领导。这里的关键，是领导力与执行力的结合，是企业领导集体发出的合力。这种合力又来自于领导集体的团结和成员结构的凝聚。在一个公司企业中，领导成员的成分发生结构性变化，他们已经不是统一任命的干部，而是来自不同投资主体的代表；在一个完全的法人治理结构中，决策者、执行者、监督者和投资者各司其职，他们之间的分工不再是传统单位里领导成员的那种单纯的部门分工，而是权力层次和利益层次上的结构性深度分工。所谓法人治理结构，其原始意义，竟然可以理解为一种为了达到制衡作用而进行的权力分工和结构安排。其中关系的复杂性，一定是那些在事业单位工作的同志所体会不到的，也是在行政领导岗位上工作的同志所体会不到的，更是一些天真的书生们所体会不到的。在这种情况下，简单地把所谓团结作为一般号召根本不起作用。因为，这里是一个利益联合体，这里的一切都更为现实。因此，需要在保障各方利益的前提下强调合作，强化合力。没有合力，就根本谈不上所谓领导力和执行力。