戴自更讲演稿(组图)

http://www.sina.com.cn 2004年05月28日00:01 京华时报

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《新京报》社长戴自更演讲中

　　《新京报》社长戴自更与中华人民共和国新闻出版总署林江处长会下交流

会下交流

京华传媒论坛会议现场　　新京报社长戴自更：

　　尊敬的石峰署长，各位同行，

　　这是一个有关都市报的传媒论坛，但我觉得许多东西还不适合在台上讲，特别是关于新京报的。报纸的成长需要一个过程，我们办起来也就半年，即使是谈一些经验性的东西我觉得也为时太早，更谈不上办报理论。刚才朱学东总编说我有好多想法，想法肯定有，但也就是一些直觉的、感性的东西，我们办新京报的指导思想，一是来源于南方都市报的经验教训，一是对北京市场的摸索和体会。

　　我个人觉得，办报是基于一种对各种资源进行综合评估后的行为，同时许多的做法需要在实践中加以修正。每一个报社的领导人，都会对本报的办报理念做独特的思考和判断，并采取符合本报特点的措施，而这些思考和判断不具有重复性，因此我认为办报和搞研究不一样，不能拘泥于太多的理论的东西，关键在于能否找了一条适合自己报纸发展的路子，并且全力以赴地贯彻它。当然像吴海明社长这样依据长时间的报业实践而提炼的理论，如他刚才讲的“木桶”理论，很形象，深入浅出，很能说明问题，对我的启发也很大。今天我想讲三个问题，一、京华时报成功的原因；二、北京报业市场还有没有机会；三、都市报面临的问题和发展方向。一、京华时报成功的原因

　　京华时报创刊三周年了，作为一个旁观者，我对京华的成功谈点自己的看法。我认为京华之所以能成功，第一个原因是，坚定不移地走市场之路，是市场的成功。以市场为导向，有效地配置资源，同时按市场法则来运作报纸，天时地利人和兼备。具体来讲，第一，京华有作为中央机关报的《人民日报》为依托，拥有较强的政治背景，可以居高临下；第二，它找了一个很好的实力财团作为合作伙伴，有北大青鸟这样的既有文化品味、又懂得市场运作的财团提供雄厚的资金，使京华的发展周期大大缩短；第三，通过市场的途径找到了一批职业报人。刚才吴总介绍京华人才，有的熟悉办报、有些懂得广告、有些擅长发行，他们比较明了媒体的市场化的运作方式；第四，用企业化的办法来管理报社。我们知道，企业化意味着下面几点，一是追求最大的利润，二是优化配置资源，三是高效的管理，四是按劳分配的激励机制。京华时报在短短三年之间所向披靡，功成名就，市场的作用是最大的，也让北京的报界见识了市场的威力和魅力。

　　京华的成功第二个原因是，坚持特立独行的办报理念。当时很多人讲北京的报业格局已定，报业市场已经饱和了，如果非要介入，那么必死无疑。但是京华人不信这一个，他们义无返顾地杀入战团，以自己独特的品牌，赢得了市场份额。京华时报独特的品牌特征是什么呢？我认为至少包括以下几个方面：一是既有南方报业先进的新闻理念，有具有鲜明的北京地域特点；二是关注民生，不是唯上、唯官，而是为下、唯实。关注普罗大众的命运，同时用一种与此相称的媒体语言表达出来；三是毫不犹豫地长抓新闻，特别是动态新闻，把提供信息作为媒体最重要的功能加以强化，以新闻为突破口，带动并提升整个报纸质量；四是强调简洁、明快版面格式，强调平易近人，增强可读性。京华时报相信好的东西肯定会得到人们的喜爱，相信拥有强烈的时代色彩，和鲜明个性特点的报纸是会有光明前途的，京华时报注重新闻的本质价值的做法，必将对北京媒体产生很大的影响。

　　京华的成功第三个原因是，信任并重用职业报人，可以说京华的成功是职业报人的成功。我这里讲的职业报人是指把办报作为终身职业，孜孜以求、锲而不舍的人，他们可以到北京办报，也可以到了上海办报。他们没有蝇营狗苟的犬儒心态，没有办报优则仕的传统观念，他们信奉天道酬勤，专业、敬业、乐业，自信、自励、自强。他们既是要对国家、人民负责，对报纸的质量负责，还要对投资人的资金和利润负责。正因为有这样一支很专业很敬业的职业化的团队，京华时报才能赢得今天这样的大好局面。

　　作为旁观者，以上是我对京华时报成功的一点思考，不一定准确，全当是抛砖引玉。二、北京报业市场还有没有机会？

　　接下来，我想讲第二个问题，北京的报业市场还有没有机会？要回答这个问题，首先要搞清北京的报业市场到底有多大。好多人觉得北京的报业市场已经饱和了，这样的饱和理论差不多已经叫喊了许多年，最早是《生活时报》创办的时候，接着是《北京晨报》，后来是《京华时报》，去年是《新京报》。有人把我们比做鲶鱼，有没有第五条、第六条鲶鱼出现？我看是可能的，几天前，北青报办的〈法治晚报〉也创刊了，56个版，看上去第一感觉不错，有相当竞争力，现在北京的报业竞争更加激烈，但是我认为北京的市场还没有饱和，还有空间。

　　当初决定办《新京报》，许多人建议我们慎重考虑或干脆放弃，他们说北京的报业格局早已确定，没有机会了；北京的读者总量是一个常态，不会增加了；北京的广告份额已经瓜分完毕，不可能后来居上；等等，就跟〈京华时报〉初创时一样。但我们觉得这些是自欺欺人的鸵鸟逻辑，什么是市场“饱和”了？电视从14寸到34寸，从黑白到背投，一直有人在说饱和，但一直没有饱和。空调、受机、汽车也是一样。提出“饱和”论的人，否定了人的智慧和创造力，否定了社会在进步，经济在发展，否定了人类追求知识、追求真理、追求美好的努力，如果不是别有用心，就是信口开河。

　　玩过踩高跷游戏的人都知道，站着原地不动肯定要倒下去，但是如果不断的走动，就能保持稳定。我们坚信只有动态的平衡，而没静态的平衡。报纸够不够，要由市场去检验，而不是道听途说，人云亦云。我们相信没有一样事物是一成不变、停滞不前的，报纸的格局也一样。

　　我们为什么要办《新京报》，我讲一个事例。我住的公寓还是比较高档的，140多户住家中不是经理，就是官员，大多有本科以上学历，有的还是从国外回来的。但是我了解一下，发现订报纸也就十几户。这些人都有汽车，有的还不止一台，为什么不去订份报纸呢？一份报纸的价格只是全年物业管理费的二十分之一，关键是我们目前的报纸还办得不好。在国外几乎每户人家都订有报纸，日本的每个宾馆的每个房间有早、中、晚的报纸供应，不能简单地说我们人民的文化素质低，而是我们的报纸离他们的要求有很大的差距。所以说，北京以至国内的报业市场是很大的。还以我所在的这栋楼为例，如果现在能让订报户翻一翻，应该不是天大的难事，但报纸的覆盖面就会增加一倍。北京有700万个家庭，有三分之一家庭订报，就是一个天文数字。

　　为什么北京有这么多的路牌广告，没有一个城市的路牌广告像北京这么多，价格那么高，因为北京平面媒体的影响力太弱了。广州的报业市场就比北京发达得多，平面媒体占广告份额的70％，电视只有30%，北京刚好倒过来，电视的媒体比平面媒体高得多。这是是因为报纸办得不好，没有电视媒体的影响力大。正因为如此，我个人觉得北京的报业市场还是很有前途的。现在有人拿国外说事，说一个城市只能有一至两份份综合类报纸，因此要控制新办报纸，这种观点太牵强了，为什么这一两家报纸就是你呢？还是应该让市场去评判。北京都市类报纸现在没有七、八家，也有五、六家，大家都在各自的地盘里打拼，都有一点小成就，但没有做大做强的雄壮志，这不能不说是个遗憾。我们不能总把报纸得不到群众欢迎的原因推给社会和主管部门，应该多在自己身上找问题。

　　关于报业市场问题，我认为可以看成是无边无际的，你在北京办好了，可以扩展到天津，辐射到石家庄、济南、沈阳等，还可以到更远的省市去办。在联合办报方面，新闻总署的态度也很明确，如果〈新京报〉的试点搞得成功，肯定会推广。国外的报业实践的成功经验告诉我们，任何一份报纸必须先立足于某一个地方，只要做大了，做强了，就可以辐射到其他地方。《纽约时报》源于纽约，但是可以辐射全美、全球，不仅为纽约读者所接受，也能为华盛顿、旧金山等其他地方读者接受。要紧记报业市场永远没有饱和的时候，我们做报纸永远是有机会的，关键在于你是不是比前者更强；要紧记鲜花永远在前方，我们永远在路上。三、都市报面临的问题和发展方向。

　　下面讲第三个问题，都市报面临的困难和发展方向。都市报的影响力和经济效益是目前国内其他类型的报纸没法抗衡的，为什么中国会出现这一类型的报纸？根本原因在于我们的政治体制、特别是宣传体制，都市报是对传统机关报的“反动”。现在好多都市报是传统机关报或党报集团办的，传统党报迫于宣传政策，不能把带有普遍意义的新闻理念贯彻到报纸中，想在另外一种报纸形态中得到体现，于是就催生了都市报。〈京华时报〉是《人民日报》办的，《新京报》是〈光明日报〉办的，这是尴尬的事，但也是幸运的。

　　为什么传统机关报不能起到应起的效果？最重要的一个原因是对新闻本义和新闻价值的理解不当。报纸是新闻纸，新闻纸与文件和政治宣传品还是有区别的，报纸必须遵循新闻规律、讲究新闻方法；不能把报纸的政治性、喉舌性与新闻价值规律对立起来，好像报纸的政治性、喉舌性与新闻价值规律水火不容，这实在是一大误区。举个例子：报道一场灾难事故，新闻的着眼点到底是灾难事件本身，还是某位领导的批示？传统机关报会毫不犹豫地选择后者，他们认为这是本质真实，如果选择前者，有人就会指责你没有理解新闻的本质真实，或者说有新闻观方面的问题。其实新闻就是新闻，为什么会有这么多禁忌？如果我们对事实真相的认识还要加上那么多的定语和修饰词，这和掩盖事实真相还有什么区别？

　　传统机关报感染力差的另一个原因是：忽视信息传播中必须坚持的双向互动和自主选择的原则，强调单向输灌。只唯上、只唯官，摆出一付教训人的口吻，居高临下，使广大读者产生了逆反心理，不但达不到主观宣传效果，反倒起到相反效果。有人可能会说，机关报坚持政治导向正确、强调报纸的指导性没有错，但是坚持政治导向正确和强调指导性，还得有读者接受才行；报纸的指导性与可读性必须相互依存、紧密相连，没有可读性就没有指导性，可读性是指导性的前提和手段。

　　都市报崛起于草莽之间，短短十余年间，攻城略地，所向披靡，作为综合类日报在全国一纸风行，成为广大读者喜闻乐见的主流媒体，尽管它遭到许多歧视和不公正对待，但依然茁壮成长。都市报是时代的产物，在特定的历史时期，都市报勇敢地承担了主流媒体的责任，在逆境中发挥了媒体应有的作用。都市报对综合类日报的贡献主要有这么几个方面：

　　都市报尽最大的努力恢复了报纸作为新闻载体的固有特征。都市报靠近了市场规律和新闻规律，捍卫了新闻真实性的普遍价值，做到了时效性强、可读性强、服务性强、信息量大。都市报虽然不能做到不说错话，但它至少能够做到不说或少说假话。都市报比机关报更接近新闻的本真意义，改变了报纸只是作为宣传工具而存在的单一功能。

　　都市报尽最大的努力恢复了报纸作为信息载体的固有功能。都市报有巨大的信息量和很好的服务性，为广大读者喜闻乐见。都市报关注基层和普罗大众，不惟上，只惟实，关注群众的需要和口味，关心群众的甘苦和冷暖，关怀群众的生存和权利。都市报尽最大的努力把它的立场和老百姓结合在一起，比如天冷了，会提醒你穿件衣服，非典来了会告诉你注意事项。把报纸办得尽量贴近群众，贴近生活、贴近实际，想群众所想，要群众所要。

　　都市报尽最大的努力恢复了报业作为一个产业重要特征。既然是产业，就要按经济规律办事，就要接受市场的检验，就要接受消费者的选择，就要讲经济效益，讲成本，讲利润。资金是办报纸必不可少的东西，如果没有资金，怎么能倡导社会效务呢？要维持报纸的运作，更好地为人民服务，就必须要有钱。都市报每一天想的事情就是广告怎样，发行怎样，资金流转怎样，我们必须考虑，没法回避。正因为如此，都市报把经营部门的地位提到很高，与采编等同；都市报最大的贡献就是指明办报纸要赚钱，这是一个产业。

　　但是都市报的局限性也是相当明显的。首先，地方对都市报的偏见和排斥，和都市报对地方的监督和疏离，使都市报和地方之间缺乏应有的沟通与互动。地方经常对都市报实施政府信息资源封锁的错误政策，导致都市报政府信息资源比重不足、政府不愿意看到的信息资源比重过大；这样一来，地方对都市报的不满日益严重，两者之间的关系陷入恶性循环，经常到了剑拔弩张的地步。办都市报的人相对来讲都比较年轻，这部分人有理想、有激情，但是他们不太习惯社会生活的潜规则和险恶江湖的明枪暗箭，他们的棱角，划破了思想的牢笼，也让自己伤痕累累。这类现象一旦处理不当，会付出惨重代价。

　　其次，都市报草创阶段为了吸引眼球和培育市场，本能上或者策略性地采取了低成本竞争的运作模式，从内容到形式充满语言暴力，张牙舞爪，放浪形骸，破坏性太强，建设性不足，冲击力太强，亲和力不足。为了得到市场的效果，都市报在编排上面确实是会去炒作、渲染。有一些事情虽然不能说幸灾乐祸，但是希望天天有灾难，天天有死人，惟恐天下不乱等念头是有的。这样一来，在管理者心中，会觉得都市报导向把握不稳、把握不准；在消费者眼里，都市报格调不高、品味粗俗。这是一把双刃剑，一边刺开市场的坚冰，一边划伤受众的情趣。长此以往，都市报的公信力和认同度就成了问题，可持续发展就成了问题。

　　那么都市类报纸的发展方向在哪里呢？我们认为应该把政治家的智慧和知识分子的良心结合起来，把社会责任和自由精神结合起来，把职业报人的新闻理想和职业经理人的营销理念统一起来，把深厚的人文底蕴和强烈的市场意识统一起来。既借鉴传统都市报贴近读者和注重服务的有益经验，又借鉴了主流机关报把握导向和注重格调的优良传统；既注意解决传统都市报低级庸俗和格调不高的问题，又注意改进主流机关报面孔呆板和思想僵化的不足。〈新京报〉创刊半年来，在这方面做了一些过有益的探索。

　　强调报纸的责任感和责任意识。遵守国家政治制度和法律法规，尊重社区道德风尚和审美情趣，呼唤法治精神，强调人本精神，注意倡导报纸的责任感和建设性。注意克服不敢搞舆论监督和搞舆论监督时只重批评、不重效果，只管“破”、不重“立”的不足，随时随地用批判的眼光看问题。强调新闻本义，认同新闻的普遍价值，倡导新闻的准确度和客观性。注意克制在新闻操作中进行情感诉求，无论是内容写作还是标题制作都力求精准、平实、鲜明、克制，不夸张，不渲染，不炒作，不落俗套。公开向全社会承诺：“不报道假新闻。”充分体现对事实负责、对读者负责的最大诚意和努力。力求报纸整体风格的扎实、从容、大气、丰富、优美。

　　强调报社作为企业的经济功能和赢利模式。我们有责任在经营体制上作出有益的探索，做到真正意义上的资源共享、优势互补。要避免传统报社机关不象机关、事业单位不象事业单位、企业不像企业的“三不象”的尴尬境地。确保所有的采编人员、经营人员在法制的框架内活动，他们的合法收益必须得到法制的保护。我们要把报社回归到企业，把社会效益和经济效益结合起来，创造一个能保证持续高速发展的机制，为业内外资本的进入敞开大门。

　　强调以人为本，建最职业化的采编、经营和管理团队。我们尽量让有理想的人实现理想，有才华的人施展才华，有激情的人挥洒激情。我们之所以能在短时间内能够迅速扩张影响力，靠的就是由有激情、有理想的“分子”组成的团队的凝聚力和战斗力。我们没有传统机关报贬低个性的制度，也没有都市报自我膨胀的放纵，而是追求脚踏实地的创造，张扬个性的协调。我们要想尽一切办法可能地把一些机关报的优点，都市报的优点和长处吸收过来，把都市报的弱点，机关报的弱点踢出去，走自己的一条新的道路。

　　我就讲这么多，大家有什么问题可以问我。………………

　　提问：我想提两个问题，一是您认为都市报一开始走比较高端的市场（现在定价一块钱）是否有问题？第二，新京报目前的经营状况如何？

　　戴自更：为什么定价一块钱，按照新闻总署的领导的要求，我们要对北京的报业市场负责任，不想把它搞乱了。有些地方搞价格战，一份报纸你卖一块钱，我买五毛钱，你卖三毛钱我白送，卖废报的钱高过买报纸的钱，这不是好现象，第一伤害报纸，第二伤害投资者，第三伤害的读者。我们反复讨论认为，如果他不看报纸内容和质量，非要坚持只付5毛钱，那么他就不是我们的目标读者。试想连5毛钱都不消费的人会去买房买车吗？很不见得。另外，定价1元，有利于报纸的协调发展，更好地找到目标读者；当然也是为了实现资金的最合理使用，如果我有十个亿、二十个亿的资金，可能会采用低价格的策略。

　　另外，为什么我们要走高端的路线？因为北京的报业市场相对来说，走大众路线的太多，新京报走高端路线是为了错位竞争，另辟蹊径，我们跟京华心照不宣。京华时报走的路线非常好，走对了，我们为了避开他们的锋芒，另外找了一条路，这条路成长的时间可能长一点，但是不失为稳妥的选择，这是我们的既定方针，也是环境造成的。我们与京华是错位竞争。他们是《人民日报》中央的子报，我们是《光明日报》的，也是中央的子报，大家协同配合、互为犄角，共同进取。…………

　　新京报目前的状况非常好，依托两个集团的资源，使整个运作成本大大降低。作为对等投入，光明、南方两个报业集团，除了出股本金，另外有投入数千万是的流动资金。我们的经营为什么起得这么快？关键是有一批出色的管理骨干，有一个好的团队。上个月和前个月的广告收入跟我们的支出已经基本持平，可以说我们最难过的日子是年初时期，现在我们熬过了困难，进入了高速成长期，一切都运转正常。

　　提问：刚才您开头就讲了一下京华时报成功的要素，有市场的因素，还有特立独行等等职业报人的成功要素。在这些要素当中，哪些是新京报具备的，哪些是目前不具备的？您归纳的京华时报的成功因素，除了这些因素，新京报还具有哪些京华时报也不具备的成功因素？

　　戴自更：京华成功的因素，新京报应该说多具备。走市场之路，新京报当之无愧；关于特立独行，京华时报和新京报两个放在一起，无论从它的形态，还是对报道的处理，都是不一样的。至于职业报人，新京报有许多是南方过来的业务骨干，专业水准、职业操守、敬业精神是毫无疑问的。当然这只是宏观层面的，具体的办报经验和措施可能千差万别，不能一一列举。还有我刚才归纳的也只是京华成功的基本要素而不是全部，有许多东西只能在具体的操作层面，全部抽象后，就会显得大同小异。

　　新时代建设公司（音）董事总经理提问：吴总，当时50：50的股权结构形成的背景是什么？在后来实际的报纸运作过程当中，这种股份结构对报纸的影响到底有多大？

　　京华时报吴海民：50：50当时是无奈的选择，也是唯一的选择。原因是双方各不相让，而且都有不相让的理由。从我们京华时报我们坚持一条，我们作为一个媒体向业外公司，我们不能放弃股权，我要求51％的控股。但是作为北京青鸟方，他们是一个很大的构思，他将来对财务上有一个具体的要求，如果没有51％他没办法核评报表，双方都要51％，双方都不能实现51％，怎么办？各退一步，50％。我们50％的结构很多人说这种结果是不可行的，历史上这种案例失败的例子也很多，现在看来也不尽然，50：50也可以合作得很好，京华时报就是一个例子。我们01年1月18日开始合作，三年过去了，我们的合作还是很好，在报社的经营层里面有北大的同志，我们在一块就像一家人一样共同商量问题。股东方和北大青鸟的合作也很好，在重大的问题上也能取得共识。

　　这种结构在别的公司也有，前几天我在上海参加通用汽车，我问他们的合作方式也是50：50，他也成功了。做媒体的也有这种情况，比如说《北京青年报》和成立的歌华阳光广告公司也是50：50，他们也成功了。但是，这里面有问题，在我们目标一致的情况下，什么事情都好做，因为双方沟通还方便，一对一的沟通总是方便一些。但是将来涉及到一些重大的原则、战略、长远考虑的时候可能会出现问题，股东的意思往往会决定了一个企业的决定。股东如果不一致的话，这个选择就很难做决策了。

　　现在对我们有这么一个问题，比如说上海青年报已经做起来了，做得还不错，但是去年做这个决策的时候由北大青鸟他们单方面做的，我们对他有一些支持，抽了一部分的骨干，但是这些骨干是作为自愿军去的，但是我觉得这两家报纸的优势没有办法得到发挥，一家上海，一家北京，应该说我们各有自己的新闻优势，各有自己的发行、广告、队伍的优势。如果把两家报纸整合在一起，资源整合在一起，共同做事情，肯定会威慑力巨大，但是由于现在自成一派，问题就很多，类似这种问题也会有很多。

　　我们和北大青鸟的合作，北大青鸟对资金的支持非常大，比如说一开始启动资金五千万说到就到了，还有对报社的机制建立起了强大的推动作用，因为这么多的资金必须要有好的机制支持。还有就是管理的方法，企业管理的方法，我们两边的总经理对于报社做的贡献不小，起码有一条，在管理上讲究成本，这是我们过去做媒体的人往往很缺乏的一部分，只要降低成本，我们两任总经理都采取了很多的措施，对京华时报资金的正常的运转是一个激励的过程。

　　我想我们的合作经过不断地磨合还会更好，现在为什么要提出一个新的投资方，从京华时报来讲我们希望我们能在公司里控股，我们已经明确地提出来我们必须要控股，如果能实现这个目标对京华时报下一步的发展是非常重要的，特别有利于我们按照《人民日报》整合的战略部署来进行。

　　第二，通过新的投资方形成一个很好的法人治理结构，有一个健全的董事归，有一个健全的监视会，有一个很好的领导班子，使决策者、投资者各司其职，都各自到位，这对企业的敬业到位飞涨有益。我们的公司是升值了，真正成立是2001年10月，但是现在的价值到了三个亿，如果新的投资方法可以把升值的价值变位显示，现在还是理论上的数字，如果新的投资方进来愿意接受我们的条件，会带来大量的资金，对京华时报下一步的发展会带来好处。我们现在还一直在主张，在公司进行时实地改制。谢谢！

　　问：新京报的创刊以来营销还是做得很到位的，比如我们的小区有一个星期突然收到了《新京报》这么一份报纸，开始看来看去跟其他的报纸相比没有一种可替代性，但是看了几天以后越来越感觉好了。因为它把都市报难做的言论或者是财经资讯都做得比较全和深，它其他方面的资讯又满足了对都市需求的需求，财经资讯和言论比较有特色，产生了一定程度上的偏好性。到了一个星期结束的时候，他们的发行电话过来了，说我们的赠阅要结束了，你是不是可以考虑订我们的报纸了？我原来是订另外一份报纸，尽管它的定价是一块钱，感觉还是物有所值，所以我就订了新京报了。新京报的营销活动依据是什么？怎么会给我的信箱里面投一份报纸，他怎么跟报纸的定位相匹配的？发行的营销活动跟报纸的定位的是怎么样相匹配的？

　　戴自更：谢谢您订我们的报纸，新京报的定位很明确，要成为北京政治界、经济界、文化界和主流社会的首选和必读的一份报纸。我们的读者对象就是社会中坚力量、成长阶层、活跃份子、实力人士。他们是意见的领袖、潮流的领导者，消费的主力军。他们是有较高文化素质，较高经济收入，较高社会地位和较高发展潜力的人群。但是高端不代表少数，我们所说的高端其实就是主流，在政治上展示智慧，在市场中不断争先。

　　正是基于上述的报纸定位和我们的目标读者，我们的发行和京华时报的有所不同。京华发行是水银泻地，我们发行是润物无声，希望通过渗透让读者接受我们的报纸。我们希望订新京报的读者觉得物有所值，并不是只简单地计较价格上的差异，要感受到〈新京报〉优质的服务，和报纸的质量。我们对自己的报纸是很自信的，新京报就是与别的报纸不一样，为什么我们的定价是一块钱，而不是五毛钱，就像你要买车，是买一辆好的车呢还是别的一般的车？如果你觉得汽车就是个代步工具，你就买便宜的，但是如果你有一定的社会地位、文化层次和经济条件，你不妨买一辆好车，看报也如此。还有我们的营销服务会比别的报纸做得更好，更细心、更主动、同时渗透力也更强，会让你慢慢喜欢这个报纸。新京报现在的发展势头跟我们制订的策略是基本吻合的，我们没有一下子搞得铺天盖地的，这也跟我们的定位和办报的宗旨有关，新京报的形态相对来讲比较清爽，全是宋体字，没有什么大红大紫的东西，我们不强迫你阅读，只是诱导你阅读。

　　提问：有几个问题想问一下吴社长。第一个是关于听到京华时报和天津晚报办渤海晨报的事情，想知道这个事情进展到什么样的进度？最好的一个跨地域发展的案例就在您的身边，您对这个有什么看法？第二，您刚才谈到京华时报希望有一个集团化的发展的可能性，我也听说京华时报现在可能希望能够在周刊、周报有所发展，在集团化发展过程中您的思路和遇到的困惑。

　　吴海民：先说一下和津晚报的合作。这个事情我非常感谢新闻出版总署给我们的支持，非常感谢中宣部。因为我们的这场合作已经写到了津晚报的试点方案当中。这个试点方案我们得到了新闻出版总署原则上的同意。我们和津晚报共同创办渤海早报的事情政策门槛已经过了。

　　下面有一些具体的事情要解决，比如说我们两家如果再谈50：50呢就麻烦了，我们的投资主体怎么确定，是两家还是三家，我们的股权结构怎么设置，这些都是非常实质性的问题。如果处理不好，对将来的发展不利。宁可这件事情再慎重一点，再等待一下，使它有更好的基础和结果。这件事情谈的很长时间了，从第一次谈到现在大概有2个月时间了，到现在这一步都没有迈出去，我们都有点着急，但是也没有用，晚一晚可能更好，可能我们想得更清楚，可能政策的环境会更合适，晚一晚结构的安排可能更合理。京华时报也是很晚的时间成立的，一年半以后这个报纸才创立，这样来讲是好事情，如果太仓促了并不有利于报纸的发展。

　　关于新京报的发展模式我非常欣赏，我们本来想第一个吃这个螃蟹，就是想跨地域合作，但是我们没有尝到这个自卫，新京报尝到了，而且一步跨了北京和广州两地，这是开的新闻之河的大事件，也是新闻管理当中重要的问题。长期以来一直在讨论寻求突破的问题，在这里有了突破，这件事情注定要写进中国报业的历史。

　　他的优势已经非常明确了，比如说两地的新闻资源是可以互用的，都市报一些好的最新的报道，好的文章当天传稿传过来了就可以用，大大节省了编辑成本，也保证了新闻的使用。

　　第二，人才。迅速搭建一个有战斗力的，有创新能力的领导团队，以及中层团队，因为那边有一套可以复制的模式，培养了一批精兵强将，这个优势是很明显的，如果没有这个优势重新搭一个班子困难相当大。

　　第三，广告的优势非常明显，南方都市报经营上和很多的企业有联系，树立的品牌现在都已经显现出来了。跨地域的办报合作优势非常优势，合作的优势不仅仅是亮底的优势，更在于集团化发展的优势。有了这种模式以后他将来还可以走到别的地方去，两家、三家、四家、五家，这样可以进行统一的复制了，非常简单。

　　我们有一个想法，如果在中国产生了以都市报为主体的跨地域的报业集团他可能是中国最强大的报业集团，因为在各个地域都市报都是最火的报纸，都是最受大众欢迎的报纸，而且广告增长量非常大，经济上最有活力的报纸。如果在几个中心城市，有几家都市报，而且在当地是数一数二的报纸，形成了这样的联合体，将来他可调动的资源更多，整合的力量也更强。这也是我们京华时报的立项，也是我们写进战略发展规划当中的蓝图。但是我们在具体操作的时候也非常谨慎，因为要再办一张报纸确实需要方方面面的因素，需要天时、地利、人和，需要各种的力量。要么不打，要打务求必胜，必胜就必须再三斟酌，再三掂量，最后再做出决策。………………

　　提问：两位社长，我作为一个专门观察传媒行业，一个探讨传媒行业的观察者和研究者，去年下半年开始我一直琢磨一个问题，我自己一直感觉在我们这个行业里面，什么样的资源是我们最珍贵的资源？实际上刚才两位社长在讲自己两个报纸的发展当中，我也听了他们讲的一些成功的因素，他们讲的十二块木板里面第五块木板是团队。戴社长也讲了团队的问题。我在琢磨，我们这个行业里面刊号以前是一分钱不值，这个行业缺不缺资金，不缺资金，想要投入这个行业的人太多的，但是资金没有人运作成不了资本，没有合适的人运作这个资本增不了值，同样没有任何的价值。缺不缺品牌？有，品牌很多，但是我们的品牌没有在一个开放的市场中经过竞争和检验，一夜之间的企业崩溃的也很多。我们这个行业里面，最核心的资源还是职业媒体的经理人的角色，或者是职业报人的角色，这是行业里面非常缺乏的。我自己也非常困惑和痛苦，我研究怎么解决这个问题。我想问两位社长，在你们的报社里面，两个报纸走到今天尤其是京华时报三年了，毫无避讳说成功的力量是团队的力量。在你们公司的架构里面怎么样体现团队的价值？有没有充分考虑团队在里面起的作用，这对将来走向市场的党报，晚报，或者是都市报的报纸，包括其他的媒体，包括我们的杂志同样在看好这个问题。请吴社长给我们讲一下京华时报怎么样体现团队的价值，也有利于我去学习。

　　吴海民：做企业两个核心资源，一个资源是资金，一个资源是人才。做传媒企业这两大核心资源都有所偏重，主要是偏重人才。因为它是一个人才的产品，因为它每天需要创新。特别是综合性的日报，和任何产品都不同，和任何物质产品都不同，和任何精神产品都不同。任何的物质产品定型以后批量生产，一年两年三年可能都是它，产品的换代有很长的周期。报纸不行，报纸的周期就是一天，其他精神产品也可以重，就像杂志，图书周期比较长，电视内容可以重复，昨天讲过了今天还可以重新播出，但是报纸不行，日报不行。天天必须要有新的东西，而且不能有一点重。你天天不能是一个面孔，内容要变，形式要变，这就是一个纯粹的精神劳动，高智商的精神劳动，需要天电创新的精神劳动。在这种情况下人才的创造性，人才的持续的创造性是非常重要的。

　　在传媒企业来讲，人是第一资源。我经常想，我在京华时报也讲，我们京华时报现在有什么财富吗？我们的财富在哪里？京华时报到现在我们还是没有自己的办公用房，我们还是租的房，财务还是有大量的借款，累计还没有完全实现盈利。京华时报有没有财富？在外界来看是有财富的，京华时报有很大财富的，财富对外面来讲是一张报纸的品牌，形成了它的影响力，它的知名度，它的牌子等等。但是要从内部来讲，创造了一种品牌。

　　如何把人力资源重新有效地开发出来这是一个很大的问题，京华时报在创刊的时候我们挂了一个牌子，在当时我想恐怕也是第一家的媒体在办，就是人力资源部，因为传统的媒体都是人事部，人事部就是管人的，京华时报一开始就挂了牌叫“人力资源”，我们把人力、人才作为一种人力资源来培养。

　　三年过来，我们在这方面做了很多的探索，但是现在看来，仅仅讲人力资源也还是不够，应该再深层下去，他不仅仅是一个资源，对于一些宝贵的人在来讲他也是一种资本，是人力资本。如何总人力资源再向人力资本再深一步认识，在现在对我们非常重要，对媒体的创新非常重要，对媒体的长远发展非常重要。当然也还不完全你是否认识到，光认识到是没有用的，认识到了，能不能采取合适的制度使人力资本的价值得到承认，使这个人力资本能够不断地生存。这就涉及到我们整个的结构安排，就是我们整个企业制度安排的核心问题，就是处理好货币资本和人力资本的关系。

　　过去我们讲一个企业的法人治理结构主要是讲两种关系，一个是投资者和经营者之间的关系，只有两者，处理他们两者之间的关系。法人治理结构这两者之间的治理关系如何界定。按照现在的企业制度来看，还有一种关系需要界定，就是货币资本和人力资本。货币资本是要追求更大家知，人力资本也要追求更大价值。人力如何生存，这种情况下人力资本才能发挥他的作用，才能持续地激发人在的创造性。

　　这是一个重大的理论的问题，现在在其他一些企业在制度上已经做了一些探索。作为媒体在这方面的探索刚刚开始，对京华时报来讲，我们现在对这个问题的认识刚刚开始，如何通过很好地办法，特别是制度性的安排来所定这种资源，这对我来讲一个重大的课题，也是一个需要解决的课题，如果这个课题解决不好，一个媒体可能会逐渐地丧失它的创新能力，只有把这个问题总根源上解决好，才能使媒体的人才能够源源不断地贡献自己的才华，贡献自己的资源。……

　　戴自更：刚才吴社长讲得很好，对我们办报的人来讲最难得的就是人才，这绝对不是抽象的或随口敷衍的讲法，是真正意义上的尊重人才。办报纸不需要太多的生产资料，但绝对不能少人，因为办报是创造性的工作。我的理解是，有了人才，报社的体制可以建起来，有了人才，资金可以引进来，有了人才，自主的优秀品牌也可以创立起来。对报纸来讲人才永远是第一位的，一个报纸有没有核心竞争力，就体现在人才方面。南方集团给新京报最大的支持，不是它的资金，不是它的广告客户，而是一群优秀的人才。有了这帮人，跟《光明日报》的政治资源结合起来成就了这张报纸。我们始终认为，新京报的团队和人才是成就今天大好局面的最核心的原因。

　　怎么样留住人才，发挥人才的作用？我认为，还是要在创建报社企业文化上下工夫。一个单位鼓励什么，不鼓励什么，营造什么，不营造什么，必须明确。如果到新京报来工作，可以让他实现理想，挥洒激情，可以让他学有所用，获得报酬，我想就能留驻人才，发挥人才的作用。

　　人才的问题讲起来很抽象，但是必须小处着眼，特别要塑造核心价值观，增强凝聚力。我们的新京报办公环境很差，但是那些人才为什么能够坚持下来？就因为我们营造的工作环境对他们来讲有吸引力，我们塑造的企业文化比较适应他们。新京报采编团队的平均年龄是26岁左右，他们都是有理想有激情的人，给他们找到一个平台，给他一份他想做的事业，他们就会很投入地工作，就会让我们的事业无往而不胜。所以说有了人什么都可以办成，特别是对办报来说。……………

　　海峡都市报的刘社长：我对京华时报办报和经营的关系还不是很清楚，报社和公司究竟是什么样的关系？您刚才介绍来看，报社是一个企业，但是您好象又提到报社和公司的关系的问题，现在我们感觉办报八十年代，或者是改革开放之初报社搞经营，后来出现了报社办公司，后来是不是会出新公司办报纸？我不太清楚京华时报报社和公司之间有什么关系？公司是不是只做发行和广告这一块？他对办报发挥不发挥作用。一个市场化的报纸报社应该是一个企业，报纸是它的产品，编辑部实际上是一个生产车间。现在出现一种两分开的现象，怎么样有一个班子来统一？办报和经营这两件事情实际上很难分开的，如果搞一些经营的活动必须要编辑部门配合。在京华时报是怎么统一起来的。报社与公司的关系未来是什么样的关系？更符合市场化地运作。京华时报三年发展非常好，今后的发展是什么样的？是外延的扩张？还是京华时报本身这一张报纸怎么样做得更好，三年之后怎么样上一个台阶？这一点吴社长怎么考虑？

　　吴海民：这都是非常重大的问题。报社和公司的关系，我们这个公司叫京华文化传播有限公司，公司有两个股东，一个股东是京华时报，有一个股东是北大文化发展公司，可以看出来报社和公司的关系，这个公司是由报社和北大方合资兴办的一个有限责任公司，报社是它的股东。

　　公司做什么？这个公司做京华时报的广告、发行及其他经营型的活动，我们办这两件业务交给公司了。如果将来京华时报有什么拓展，又发展其他的子报，这个公司同样做他的广告和发行的业务。这个公司本身也还可以拓展其他的业务，它的经营范围很广，除了房地产之外其他的业务都可以做，是这样的关系。

　　这个关系很清楚，但是这个关系在处理上很麻烦。你刚才讲得很对，实际上报纸的采编、发行、广告是一体的，它实际上是一个营销系统，但是由于我们目前的这种处理方式使它人为地隔离开。比如说采编这一块，做产品这一块公司是没有权利去管理的，没有权利去经营的，我们把一件事情分成了上游、中游、和下游。上游不在公司里面，公司就负责下游。在我们当时做的时候应该说也还是先走了两步，但是现在回过头来看有问题，这个问题就在于我们把一个完整的营销体系隔离开了，而且还有更深层次的问题。实际上我们把一件事情，一个企业变成了两个法人企业来经营，这能不打仗吗？

　　应该说这是一个过渡性的时期，这是将来我们所有的报纸都会遇到的问题，这是一种双轨制，这种双轨制是一种过度性。在过度的阶段有些事情确实很难处理，如果处理不好就分疆而置，就两张皮。所以京华时报采取了一些技术的办法，第一，我们从思想上大家统一认识，尽管我们两个法人主体，但是大家想好了，实际上我们是一回事，必须实行一体化的决策和一体化的管理，大家统一认识。第二，法人代表的制约。这有利于一些重大问题的决策。如果是两个法人代表可能就麻烦了。第三，我们的采编方面的领导者参加董事会，参加部门决策。这也有利于技术上的操作。这些都是技术上的手段，处理不好也会出问题。

　　虽然京华时报这三年走得很快，但是我们也暴露了我们一个非常大的弱点，有人跟我讲京华时报最大的问题是整合营销做得不好，几个轮子的互动做得不好，我想根就在这儿。立项的一个报社是什么？里的报社是一个公司化统一的企业管理，就是一个法人主体，但是这个法人主体可能有很多家投资主体共同组成一个报业公司，这个公司来管理这个报社，这个公司实行规范化的法制治理的结构。

　　但我们目前朝这个方向的努力还有相当长的过程，因为这涉及到很多政策性的问题，政治性的问题，比如说我们报纸做一个精神的产品，如何把好政治关，首先出版权是掌握在党和政府的手里，这个出版权是不容出让的，所以这种情况下采取公司化的工作也有问题，怎么样来处理好这个问题，这可能是中国报业改革、媒体改革最核心的问题。希望我们的石署长能够做出一个很好的答复。…………______________________________________