本报记者　姜洁

　　在东北采访人才专题，总是离不开“振兴东北老工业基地”的主题。在沈阳机床集团和大连机床集团，记者了解到，这两家集团的销售收入之和占了全国机床行业的40％；可在上世纪90年代中后期，面对民营企业的竞争，在计划经济时代曾经代表我国装备制造业最先进水平的两巨头甚至一度连工人的工资都发不出！企业要办人心却散，如何冲出逆境？

　　薪酬制度改革，是他们在无情的市场竞争中，为留住人才“被逼”迈出的第一步。

　　沈阳机床集团总经理关锡友对过去的艰难时光记忆犹新：“1997年，生产几乎都维持不下去了，人心涣散。一个职工为了调走，他的妻子、父母都给我跪下了！”“人家留在厂里也挣不了钱，去了民营企业工资立马翻几番，咱能怪谁呢？”他没有打退堂鼓。在当时连企业开支都不正常的情况下，他作出了惊人的决定：拿出100万行政补贴，奖励关键岗位的技术人员，保证他们收入稳定！“刚开始，行政管理人员、普通工人都有意见。但是坚持了两年，大家都看到了成效。关键岗位的人才保住了，核心技术攻关上去了，激励效果达到了，企业也慢慢恢复了元气。”2001年，他们力克国外强劲对手，独揽上海磁悬浮列车工程这一中国机床工业史上最大的单笔合同。

　　企业步入正常运营轨道后，领导者更加意识到合理的薪酬制度对人才的激励作用。沈阳机床和大连机床都制订了相当完备的市场化薪酬制度，对骨干技术人员、关键岗位的技术带头人实行协议工资制，确保关键岗位的薪酬高于市场、行业的普遍水平。大连机床集团对工程技术骨干实行货币化住房补贴，按能力大小决定补贴标准；沈阳中捷机床公司在产品开发人员中实行“三、二、一”边际贡献提成奖励制，即按边际贡献率第一至三年分别提成3％、2％、1％，鼓励优秀人才为企业多做贡献。

　　人才的再培养是两家企业确保专业技术人才队伍持续发展壮大的又一秘诀。大连机床建立了三级教育体系，集团公司负责共性培训和中高层经营管理者的培训，各系统负责专业培训，二级单位负责专项培训。他们与德国阿亨大学、清华大学、西安交大等大学联合举办工程硕士、MBA研究生班及进行项目合作。2000年以来，集团每年投入培训费用2000多万元。沈阳机床1997年就投入130万美元选派30名青年技术骨干，到世界机床之乡德国奥其纳公司进行为期8个月的机床产品设计学习。

　　企业要充分发挥人才的作用，不仅要留住人才、培养人才，更要给人才搭建干事业的平台。2000年起，大连机床实行了“中层管理岗位助理制度”，将通过考察发现的人才推荐到相应的工作岗位上作为后备干部培养，根据工作需要安排到中层助理岗位进行复合锻炼。2001年聘任的8名总经理助理现在绝大多数已担任分公司总经理。铸造公司的吕书国，正是从8人中脱颖而出，在担任总经理助理一年多后，被提拔为铸造公司总经理，又在生产制造部、发动机厂等多个岗位经过锻炼，今年3月提升为集团副总裁。

　　吕书国感慨：“我们这些经历过企业起死回生的人都深深感到，人才对于企业的振兴绝对是一剂强心针。如果没有这些核心技术人才在关键时刻救命，大连机床绝对没有今天的发展壮大。东北有几十年的深厚积淀，其实我们并不缺人才，关键是怎样把好钢用到刀刃上，让人才有一个充分施展自身才能的平台！”

　　《人民日报》 (2004年06月05日 第二版)