本报记者　罗艾桦　李刚

　　在产权明晰、权责分明、政企分开的现代企业模式下，在民族文化背景相异或者管理理念需要磨合交融的情况下，合资企业的党建工作能不能搞、怎么搞、能否搞好？先后荣获“全国五一劳动奖状”和第13届“《半月谈》思想政治工作创新奖”的广州本田汽车有限公司通过6年的探索与实践给出了一个肯定的答案。

　　广州本田党委书记、工会主席、纪委书记陈穗生告诉记者，合资企业党组织的任务和作用在本质上与国企是一致的，只是表现形式、工作方法有所不同。鉴于在合资企业中代表职工利益的工会地位至高无上，为便于操作，党委借助“工会办公室”这个常设机构，紧扣企业发展的每一个关键转折阶段和不同时期的经济工作重点，将党建工作更多地与工会工作相结合，“以企业的成功为最高利益”，充分发挥生产部（科）长和生产业务骨干75％以上是共产党员这个优势，确保企业顺利运作，让外方看到党组织和工会组织的积极作用。

　　以企业的成功为最高利益，日方管理层一次次竖起大拇指

　　2000年，董事会原定汽车产销计划为25000辆，公司党委通过市场需求和生产潜能的综合分析，深信将产量提升到30000辆是可行的。但是素以“工作狂”著称的日方管理层认为这是不可能完成的。公司党委经过反复论证，勉强说服了对方，紧接着，利用高温假期组织全体党员和入党积极分子到革命圣地举行誓师仪式，又利用周日通过工会召开了“奋战第四季度”的动员大会，一番奋战，终于实现了32228辆的产量目标！2001年，又使年产3万辆的设备，再次发挥出超常60%的生产潜能，完成了5.1万辆的产量指标！

　　“质量、价格和服务”是企业成功不可分割的要素。公司党委通过工会反复强调“没有安全就没有生产，没有质量和服务就没有销售，没有创新就没有发展。”在融汇安全、质量和服务于一体的“先锋工程”中，焊装科党支部配合行政率先推行“3M”管理———全员质量管理（TQM）、全员设备管理（TPM）、工程质量管理（EQM），车身焊接精度连年雄踞本田17家海外工厂第一；冲压科党支部率先配合行政开展FOG（现场分析、精益管理）活动，在贯彻工位标准化管理、提升效率、改造工装、设备提速等方面取得了出色的成果，为生产创造了巨大的经济效益，赢得了日方的高度赞扬，一再要求尽快全面推广；总装科党支部推行“员工质量承诺”，进行成本总量控制和班组目标管理，使整车一次合格率基本稳定在95％以上；销售部党支部配合行政组织全国各地的特约销售店开展每年春秋两季的用户服务月等活动，结果名列全国轿车“用户满意度”的榜首；采购部和研发中心两个党支部则针对零部件国产化的改进，与供应商共同努力提高供货质量，降低采购成本；生产管理科党支部则配合行政与供应商、运输公司开展物流改进活动，确保生产节奏、供应畅顺；公司党委还根据“人力资源与环境资源相协调”的要求，在企业员工中大力推进“NGH”即“newguangzhouhonda（新广州本田）”活动，鼓励员工组织业余技术攻关小组，解决了生产过程中的一些技术难题，并通过层层选拔，参加全球本田系统的评比。目前，广州本田的NGH小组发展到300多个，吸引了2100多名青年员工加入。

　　今年，公司又提出了保证日产汽车1000台的工作目标。公司党委研究后指示工会，深入发动党员群众和企业骨干，举行劳动生产竞赛，确保企业日产1000台的目标胜利实现。6月18日，总装科组织了700多名党团员参加了“发挥先锋作用，实现突破1000台的签名活动，一场轰轰烈烈的劳动生产竞赛在全公司范围内如火如荼地展开。

　　几年来，其它“紧贴生产实际、找准生产难点，挖掘生产潜力”的劳动竞赛也取得了显著的经济和社会效益：广州雅阁轿车质量连年名列日本本田17家海外工厂的榜首；降低了生产成本；生产安全无重大事故；员工整体的技术素质、综合素质普遍提高；员工的积极性和创造力得到充分发挥。

　　日方管理层一次次竖起了大拇指。中方管理层告诉他们：中国共产党领导下的工会，不仅仅维护员工的权益，更关心企业的发展！

　　公司发展和员工利益相一致，比日本工会站得高看得远

　　当然，公司党委在依法依规维护员工权益时，亦指导工会始终把握住“公司发展和员工素质提高的一致性，公司效益提高与员工生活水平改善的一致性和“积极为员工多办好事、办实事”的原则。

　　2002年，在讨论有关24万台方案的时候，管理层存在两种意见。一是完全按日方本田的模式建线，这种方案移植时间最短，成功把握最大，风险也最小，但是经党支部研究后发现，全面移植费用巨大，而且全机器作业，将使大量员工面临失业。考虑到公司的发展、社会的稳定以及中国的国情，中方经理与党委深思熟虑后决定：学习日本先进经验，但必须用中国国情去吸收经验，在人工和机器都可以作业的情况下，用人而不用机器，这样一来，一方面减少了投资，一方面保证了就业的稳定。这一决策产生的直接效果是，广本24万辆生产线比某市12万辆生产线便宜近二分之一。

　　2003年，广州本田实现销售收入230亿元，利润73.3亿元，比上年增长39%。根据与兄弟单位和广州市相关企业比较，公司党委认为，全年应该给员工总计发放18个月的工资，以嘉奖企业员工超额完成董事会目标，但这个想法与日方管理层的认识产生了分歧。谁去沟通？如果中方管理层以行政身份与日方沟通，可能会招致日方的抗议，而以工会去沟通则合情合理。谈判是艰难的，一直持续到工资发放前一晚的23点以后，最后日方与工会总算达成共识———发放17.5个月的工资！

　　类似的事例不可胜数：指导工会依据《劳动法》签订《集体合同》，培育起稳定的劳资关系；建立和健全工会三级劳动保护检查监督网络，直接参与对安全生产和劳动保护的监督检查工作；促成了员工慈善基金、员工疗养制度等的建立，统筹了社会医疗保险等多险种的参保。

　　工会出色的工作使日方人员深受震动：没想到，中国的工会不仅仅维护员工的权益，同时也关心企业、支持和帮助行政！日方总经理一再感叹：公司行政与工会的关系，是汽车两边轮子的关系，协调不好，就会失去平衡。只有同时往一个目标前进，才能到达目的地。同时，工会还能够有力地发动员工从制度建立到管理强化等各个方面提出建议方案、予以解决，对比日本的本田工会，这里的工会站得更高、看得更远！当然，日方明白，工会的后面有党委的领导在做坚强后盾……

　　正因为工会站得高，看得远，公司管理部门提出工作计划或新构思时，公司行政领导尤其是日方总经理都要询问：是否已经征询过工会的意见？

　　《华南新闻》 (2004年06月30日 第一版)