知识经济管理

　　顾乃康

　　喝咖啡对于西方人来说，是最普通不过的生活方式了。让咖啡饮品呈现出无限的商机恐怕不是易事，但星巴克做到了。这家来自美国西雅图的、1987年才正式注册为现在的名字、1992年上市的公司，由于经营得当，适销对路，其咖啡味已飘香全世界，并成为全球最大的咖啡饮品零售商。星巴克是如何让传统的咖啡饮品重新焕发出新的商机的呢？其关键在于经营创新。

　　与传统的通过广告树立品牌的做法不同，星巴克具有独特的品牌策略。它把广告费放在员工身上，通过精心地培训每一个员工而让员工成为品牌的组成部分。就是这些在长期训练下为消费者煮咖啡并教会他们喝咖啡的员工，成为提供“星巴克体验”的主要力量。由于星巴克将员工培训与品牌建设紧密地联系起来，所以其把对员工培训的过程看作是向员工营销的过程。星巴克教育员工，在该公司工作不仅是因为可以得到一份不错的工资，而且还可以学到有关咖啡的知识、如何与顾客互动的知识，甚至有关做人的道理。这些东西可以在星巴克使用，离开了星巴克也会终生受用。为此，星巴克为员工制定了细致的培训计划。像星巴克这样，利用员工来树立品牌的策略其成功与否在很大程度上取决于员工对公司的认同感以及流动率。一杯好的咖啡需要通过服务生端给顾客，如果没有素质好、热情乐观、具有认同感的服务生，顾客很快就会流失。因此，星巴克将“员工第一”作为最基本的经营理念，并在工作中尊重和重视员工。星巴克将员工称为“合作伙伴”，甚至可以成为股东(在美国)。除此之外，星巴克在员工工资水平上坚持锁定在业界的前25％，还启动了以员工家庭为重点的福利计划。员工家中的长辈、小孩都可以获得公司不同类型的补贴和关怀。当然，星巴克员工的流动率也由此而大为降低，从而可以持续地给予顾客“星巴克体验”冲击，达到通过员工树立品牌的目的。

　　星巴克与顾客的互动上也具有独到之处。例如，星巴克的柜台一定摆放在离门口不远的地方。星巴克要求员工，客人一进店，员工就要和客人有接触。当客人进店，吧台服务员再怎么忙，都要回过头来，与客人眼神接触，笑着说欢迎光临。一些星巴克分店还在放糖、牛奶与卫生纸的吧台上，放一张让顾客提意见的信函，上面写着“让我们做得更好”。只要顾客回函，星巴克都一一给予答复，并记录在案，且适时邀请他们参加公司组织的活动。星巴克建立了熟客俱乐部，主要吸收自发加入的会员。这些会员大部分是通过网络沟通的，每月会收到星巴克的资料。星巴克在进入上海两周年之际，曾做了一次咖啡体验的征文活动，结果是，通过这个俱乐部，在很短的时间内就征得1000多篇文章。星巴克还通过开设免费的咖啡讲座与顾客沟通，仅2002年在上海就讲了140多场。通过将培育品牌的权力授给员工，通过员工与顾客的良好互动，星巴克成功地将其咖啡之道传递给了顾客，而顾客则通过口碑相传再将大量的潜在顾客吸引进星巴克的各个分店。

　　星巴克的另一高明之处是强调方便大众，并做到持之以恒。从味道上来讲，星巴克绝不是最好的咖啡，但从价格、方便性来看，星巴克最受欢迎。一杯普通的星巴克咖啡卖1美元多，“奥莱”也不过3美元多一点，而有名的“卡普奇诺”咖啡一般则要四五美元。重要的是星巴克店使用统一品牌、统一标准，以最能接近顾客的方式，遍布闹市区、商业中心或是高速公路休息处。人们只要进过一家星巴克，对其他的店也就深信不疑了。

　　在经营模式方面，星巴克虽然也学习了麦当劳等连锁店的经验，但仍有自己的鲜明特色。星巴克在美国本土的经营，主要不是搞特许经营，而是绝大多数属自己所有；不搞全美大范围的广告轰炸，而主要是分地区逐步发展，以过硬的产品吸引人；它也不像其他连锁店那样重点向城郊发展，而是立足城区，面向郊外。

　　本着贴近顾客的宗旨，星巴克以开放和创新的态度，采取与人合作的方式，不断扩大产品种类和市场。例如，星巴克公司与连锁超市合作，将星巴克店开进了超市；与唱片公司合作，在自家店里卖起了CD；与冰淇淋公司合作，又卖起了冰淇淋；与信用卡公司合作，向顾客推销购买星巴克产品的优惠卡；与网络公司合作，在店里向顾客提供无线上网服务。

　　星巴克为传统的咖啡饮品建立了文化的内核，通过为咖啡馆创造迷人气氛，吸引顾客走进来，在繁忙的生活中体验咖啡带来的片刻浪漫和新奇。星巴克先对员工而不是先对顾客建立星巴克品牌形象；星巴克雇用对咖啡怀有热情的人，并和客人建立很好的互动关系。这就是星巴克能够让咖啡显现新的商机的秘诀。

　　作者系中山大学管理学院教授、博士