美国华尔街商业投资日报2003年10月23日公布了在纽约主板上市表现最佳、潜力最大的前100家外国公司绩优股名单，中国两家企业入围，广西玉柴机器股份有限公司是其中之一。

　　偏居一隅的玉柴打入国际市场靠的是什么？王建明董事长的回答很简单：靠人！

　　我们在玉柴采访中的所见所闻，都印证了这个回答，也让我们看到了玉柴发展的真正动力，那就是以人为本，把人看作是企业发展的决定性力量。

　　爱才，从爱每一个员工开始

　　玉柴总工程师卓松芳是广东人，1970年到玉柴工作，三十多年里，人们很少看到他休息，连节假日也泡在实验室。由于长年过度劳累，他身患多种疾病。

　　卓松芳讲述了这样一件事：几年前他得了青光眼，在广州一家医院做了四次手术，病情没有多大起色。王建明决定，并亲自陪他去美国接受最好的治疗。卓松芳说：“在这里，你的存在价值得到认可，你的人身得到尊重和爱护，还有什么比这更令人留恋的呢？”

　　在玉柴，有这种经历和感受的岂止卓松芳一个？玉柴的用人方针是“尊重、爱护、发挥、发展”。用一句话概括就是：尊重和爱护人，给人正常的发挥和发展的机会。

　　还是王建明没当厂长的时候，一位跟王建明同时进玉柴的天津大学毕业生，爱人在广东梅县，为了让爱人过来之后有份工作，他到领导家求情，结果到厂领导家说了四十多分钟，领导连坐也不让他坐，就站在门口讲，说完就让他走，事情也没解决。他几次想法调走，可领导就是不放行。

　　这件事深深地影响了王建明，自己上任厂长不久，他就定下了“尊重、爱护、发挥、发展”的八字用人方针，并很快把那位天津大学毕业生的爱人调了过来，后又转为正式职工。这位大学生后来在玉柴一呆就是30多年，并且成了全国内燃机专家。

　　王建明上任厂长时，厂里只有16个大学生，但就是这样一个群体，靠着苦干、硬干、巧干，居然在1989年实现了玉柴的销售额翻一翻、利税翻两番的奇迹！玉柴因此一举登上了中国内燃机品牌的领先行列。

　　这一次的发展后来给了玉柴一个深刻的启示，那就是：一个再普通的群体，当你给了他起码的尊重和爱护，给了他们起码的公正之后，他们就能爆发出最大的潜能。

　　为每一个人的攀登创造条件

　　只上过高中的林杰军爱学习，爱钻研，且热爱装配技术。厂里专门派他到柳州高级技工学校培训，培训回来后，他的业务能力突飞猛进，前年以出色的装配才能，成为玉柴的“装配大王”。

　　在玉柴，像林杰军这样从一名普通工人，成长为在玉柴乃至全国的优秀能手的例子很多。这主要得益于富有玉柴特色的职工教育。然而，对于职工教育问题的认识，在玉柴却是经历了一场争论才达到共识的。

　　王建明上任厂长后不久，厂里挑选了一批技术骨干到电大进修，在学完工业经济管理之后，他们还想选修财会，这就得多花半年的时间，相应要多花1000多元钱。玉柴的教育处长不同意，认为职工在工厂并不宽裕的条件下读一个文凭，还要读双文凭，太不知足了。这件事引起了王建明的思考：这些过了读书年龄且已成家立业的职工，能放下自己的职务、工资去学习，这种精神已经很了不起，他们的好学不正是为了能更好地为工厂服务吗？这种上进心、责任感是值得表扬的。

　　玉柴很快制定了“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针，同时端正了很多管理干部对职工的错误态度。

　　为了使人才有不断提升能力的机会，玉柴建立了现代化的培训中心，每年都根据销售收入提取一定数额的教育经费，使每位员工都得到每周四小时以上的培训学习。还通过重点培养、专业培养、传帮带培养、设立“职工教育优胜奖金”等方法，先后与德国FEV公司、清华大学等单位合作，办了一系列的进修班和培训班,培训了一大批重要岗位员工。到目前为止，公司公费送培研究生170多人，专升本104人，高升专306人；代培技师81人，高级技师17人，代培高级工450人.。

　　管理者心中有人方能留住人

　　玉柴又是靠什么来留住人才？“管理者要目中有人和心中有人。”玉柴人力资源部经理张运泉的回答非常干脆。

　　1989年，玉柴发生了一次职工抗议公司安基劳保发放不合理的事件。当时有好几个职工到安全科长那里提意见，安全科长当即就认定是职工聚众闹事，要给职工处分。王建明知道后，严厉批评了他，认为只要是职工提出来的意见，管理者就有责任进行自我检讨，并想办法加以解决。

　　这件事给玉柴管理者敲响了警钟，也就在这件事后，“没有不好的队伍，只有不好的管理者”，成了玉柴管理者的座右铭。

　　也就是从那时起，玉柴有了这么一条规定：管理者要确保职工在执行公司的任务时，劳动工具和职工的心态、生态条件都处于正常水平。如果一个职工由于身体不适或情绪郁闷导致无法完成任务而管理者没有发现，那么管理者同样要承担责任。

　　针对这一规定，玉柴推出了家访制，公司领导和部门领导定期到职工家进行家访，了解职工的生活状况、及时解决职工因工作繁忙而引发的家庭矛盾或其他困难。

　　重奖厚誉，建设人才小高地

　　高层次人才的竞争在内燃机行业最为激烈，谁赢得了人才，谁就赢得了发展。

　　通过招聘、项目课题研究、设立博士后流动站等方式，这些年玉柴引进了一大批高素质的拔尖人才，仅玉柴国家级技术中心就有6名签约博士、1名签约教授、3名进站博士后。

　　每次引进高尖人才时，玉柴通常先邀请他们父母家人一起过来考察，并千方百计满足其配偶、家属的工作要求。一位博士的妻子是学医的，她要求工作对口，公司想尽一切办法帮助她调进了她最满意的医院。

　　玉柴对人才的尊重和爱护，不仅体现在精神上，也辅助一定的物质激励。正如王建明所说：“物质奖励不是我们留住人才的关键，但我们会在不经意间给他们荣誉感，让他们的生活水平在本地区乃至全国处于领先地位。”在这种思想指导下，1993年，玉柴在不到一个月的时间里就制定了比深圳、珠海更超前的人才奖励政策。最典型的一个例子就是重奖了两位有突出贡献的科技人员，分别是一辆轿车和一幢别墅、年薪十万元。

　　1997年玉柴又构建了一套全新的人才激励机制，年薪制、专业技术岗位津贴制在普通技术人才中已经推开。年薪分为十个等级，每个等级相差2000元。年薪和岗位津贴并不固定不变，根据生产经营状况提高。

　　玉柴技术中心有170个研发人员，大部分是拔尖人才。他们到玉柴后，年薪实行谈判工资，假若不满意工资水平，随时可进行再一次的工资谈判。拔尖人才研究出新产品，还有新产品奖励。为提倡研究与市场真正挂钩，另有新产品产出销售的效益提成奖，如果市场走俏，这笔利润相当可观。

　　杰出人才决定了企业的发展后劲，玉柴同样给了他们重奖厚誉。“玉柴功勋员工”成了公司最受尊敬的人，专家们有了以个人名字命名的工作室，还有了以创造者名字命名的创造发明……

　　由于拥有众多高精尖人才，仅2003年，玉柴技术中心就研发新产品、新工艺、新技术70多种，从过去单纯的车用中型柴油机研发，发展到现在的轻、中、重型柴油机同步研发的水平，以及车用、船用、工程机械用、发电机组用、民用和军用柴油机同步研发的全方位格局，极大地拓宽了产品的覆盖面。