本报记者　黄敬　吴沿

　　7月16日，福建泉州，燕京惠泉啤酒股份有限公司揭牌仪式在惠泉啤酒科技园举行。备受业界关注的燕京、惠泉两大国内啤酒上市公司并购案尘埃落定。中国酿酒工业协会秘书长王延才认为，此举给国内啤酒行业带来的冲击耐人寻味

　　啤酒业第一梯队和第二梯队的佼佼者走到一起，扬起民族啤酒工业大旗

　　燕京啤酒从一个地方小型啤酒企业，发展成为中国啤酒行业第一集团中领军型企业，又是兼有“红筹背景、A股挂牌”双重身份的上市公司，产销量跻身世界啤酒行业第15位，品牌价值达90．28亿元。

　　惠泉啤酒则是中国啤酒十强企业，啤酒行业六大上市公司之一。由世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛（WEF）共同编制的《2004年中国500最具价值品牌》中，“惠泉”品牌价值达31．05亿元。

　　这一北一南、分属我国啤酒业第一梯队和第二梯队的佼佼者，在审时度势后走到了一起。2004年3月30日，双方完成股权交割，燕京公司注资3．6亿元成为惠泉啤酒第一大股东。

　　中国酿酒工业协会秘书长王延才这样评价：此次并购与以往啤酒行业收购行为有深刻的区别，两家企业的强强联合，将给中国民族啤酒工业带来深远影响。我国虽已成为世界最大的啤酒生产国，但人均消费量依然很低，随着欧美等传统啤酒市场的饱和，世界啤酒大公司纷纷在中国寻找合作伙伴，抢滩啤酒市场。国内技术装备较强、规模较大的啤酒企业，成为他们的首选。在这样背景下，燕京、惠泉这两个自有啤酒优势品牌强强联合，将大大增强我国民族啤酒工业与世界啤酒大公司抗衡的能力，保持我国自有品牌的优势地位。

　　燕京：为什么瞄准福建？惠泉：为什么“不当鸡头当凤尾”？

　　什么是促成这两家强势企业走到一起来的根本原因呢？尤其是惠泉啤酒，虽不如燕京，却也是中国啤酒业中颇有影响的“一方诸侯”，怎么就乐意“不当鸡头当凤尾”？

　　采访后，记者发现，强强联合、各得其所、实现双赢，是此次并购的根本原因。

　　对于燕京啤酒而言，用该公司董事长李福成的话说，燕京与惠泉合作后，使得燕京啤酒把华北、华东、华中、西南、华南市场连成一片，从而完成了全国市场的战略布局。

　　近年来，燕京集团按照“巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场”的市场战略，沿京广、京沪铁路大步向外扩张，已先后将湖南、湖北、江西、浙江、内蒙古、广西等地的15家啤酒企业收入麾下。

　　福建是啤酒消费大省，人均啤酒消费量居全国前列，国内各大啤酒企业纷纷看好福建市场。早在两年前，燕京公司就在距惠泉仅百公里之遥的南安市投资1．45亿元，建成年产10万吨的现代化啤酒生产企业，迈出进入福建市场的第一步。燕京、惠泉合作后，燕京在福建的生产规模将达到55万吨，具备了左右福建啤酒市场走势的实力。

　　而对惠泉而言，20年间，从一个地方小厂发展成为中国六大啤酒上市公司之一，多项指标为业界关注，然而，体制、机制、人才、管理等瓶颈，制约着惠泉公司的进一步发展。以改革见长的惠泉，相信假以时日能解决问题，但市场能等待吗？关门改革可能错失良机，接受并购，则需要勇气和胆识。经过冷静分析，惠泉公司决策层决定，把国内一流的啤酒企业请进惠泉，让先进的管理、机制给惠泉持续发展增添新的活力。

　　于是，燕京、惠泉一拍即合。2004年3月30日，双方完成股权交割，燕京啤酒注资3．6亿元相对控股惠泉啤酒，4月4日，燕京派出的第一位营销副总到位，开始燕京、惠泉的强强联合之旅。他们的目标是，燕京在2005年实现产销量300万吨，进入世界啤酒十强之列；把惠泉做大做强，在两年内打造成福建省最大的啤酒品牌。

　　以人为本的经营战略：从伯乐识马到靠“赛马”选才

　　此番融合，燕京公司只派出5名高管进入惠泉原经营班子，旨在稳中求进、稳中求变。对外，从市场入手，整合调整营销队伍，逐步调整产品结构。对内，通过规范创新强化内部管理，节能降耗。

　　燕京董事长李福成反复强调，燕京与惠泉在经营理念上相通，燕京和惠泉没有磨合期，直接进入融合期。

　　原惠泉公司董事长、现任燕京惠泉公司总经理程汉川说，与燕京的融合很愉快，融合时间仅百余日，已经肯定是个良好的开端。

　　在他看来，变化十分明显：一是理念变化，燕京入主惠泉后，理念上的冲击最大，效果也最好；其次是管理升级，燕京用20年时间走完世界大型啤酒企业100年历程，许多先进管理手段值得惠泉借鉴；此外，还有市场拓展和落实以人为本发展战略的变化。

　　企业如何形成新的经营战略、打造核心竞争力？两位老总看法相当一致。在李福成看来，燕京乃至惠泉将来的核心竞争力来自三方面的忠诚度：即员工对企业的忠诚度，经销商对燕京的忠诚度，消费者对燕京产品的忠诚度。其中，员工对企业的忠诚度尤其重要，这是企业核心竞争力的基础。燕京惠泉要营造一个公平公正、人人向上、个个争先的环境，让真正有能力的人在“赛马”中脱颖而出，以此突破单靠“伯乐识马”的局限。

　　而在程汉川看来，惠泉与燕京联合后，惠泉从原先国有企业控股转变为由燕京控股，这对人才的产生方式将带来根本变化。过去在国有企业，人员由上级选派，而现在，不论是企业内部储备还是市场外部配置，不管哪一条，都是靠市场来选人。燕京惠泉在融合期采取的一系列改进措施，都有助于凝聚人才、留住人才、发现人才。

　　《华东新闻》 (2004年07月19日 第一版)