奋进中的“黎明”(组图)

http://www.sina.com.cn 2004年07月19日05:31 人民网-人民日报海外版

优美的黎明公司厂区环境

　　在东北老工业基地沈阳的东郊，有一座占地面积237万平方米的花园式工厂，它就是沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称黎明公司）。

　　黎明公司始建于1954年，作为国家“一五”期间156项重点项目之一，现已成为中国大中型航空涡轮喷气发动机科研生产基地，隶属于中国航空工业第一集团公司。在半个世纪的里程里，黎明公司始终承担着国家重点型号航空发动机科研生产任务，先后研制出20多个型号的航空涡轮喷气发动机，为中国的国防建设和航空工业的发展作出了突出贡献。

　　建立竞争机制

　　几年来，黎明公司把“建立一个可以和任何所有制企业相竞争的机制”作为目标，以用人和分配制度改革作为切入点，积极创造条件建立同市场经济相适应、有利于充分发挥员工积极性和创造性的动力机制和约束机制。

　　在分配上，建立了按劳分配和按生产要素分配相结合的分配制度，对经营者实行年薪制，对经营单位实行资产经营责任制；按照不同岗位的工作性质和责任、贡献、利益相一致的原则，拉开简单劳动与复杂劳动之间的收入差距，采取“以岗定薪，明码标价，岗变薪动”的办法，突出重点岗位和技术骨干的收入。

　　在用工上，以要素配比为准绳，坚持“以岗定员，竞争上岗，动态调整，末位淘汰”的办法，几年来累计下岗分流富余人员近万人，末位调整3800多人，从而改变了员工的就业观念；在选拔人才上，依据业绩建立“能者上，平者让，庸者下”的竞争机制，实行“三个结合”，即聘任制和竞争上岗相结合，任期制和考核淘汰相结合，单一领导负责制和逐级聘任制相结合。2000年以来，黎明公司推出188个领导岗位，成功地进行了9次公开选拔，先后有74名优秀管理人才通过竞聘走上了领导岗位。

　　培养高素质人才

　　在深化改革的同时，黎明公司把培养高素质人才摆在突出的位置，确立了“建立一支高精尖的技术队伍，培养一支优秀的管理队伍，培训一支过硬的制造队伍”的战略目标，通过引进、选拔骨干赴国外学习，与国内重点高校联合办学，对技术工人进行短、长期培训等形式，开发人才、培育人才；与此同时，通过实行“双百工程”（每年评聘100名技术专家和100名技术能手）、“高薪工程”（评聘500名左右的专业带头人和技术能手），资助员工参加学历教育和继续教育，激励员工提高技能，迅速成长。2000年至今，通过培训与技能鉴定，黎明公司已有1065人进入高级工，有295名工人成为工人技师和高级技师，高级工以上技术工人占整个技术工人的比例由前些年的15％上升到现在的28％，提高了近一倍。

　　增强核心主业

　　实施结构调整，增强核心主业竞争优势，是近年来黎明公司适应市场经济发展需要采取的重要战略措施。黎明公司选择“透平机械制造技术”作为公司的核心技术专长，依靠公司长期积累的航空发动机制造技术优势，集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、汽车增压器等领域定向定位发展。黎明公司积极开拓国际航空零部件转包市场，2001年荣获美国GE动力公司“杰出供应商”称号，2002年荣获美国GE动力公司最佳供应商质量奖。2002年，黎明公司与沈阳航空设计研究所、西安航空发动机有限责任公司携手合作，研制出了我国第一台具有自主知识产权的QD128燃气轮机。以此为契机，梯次开发了QD70、QD168和QC185等轻型燃气轮机系列产品。2002年，还自主研制出WD095微型燃机。2003年，QD70、QD128燃气轮机先后在河南中原电厂点火成功，进行并网发电试运行；R0110重型燃气轮机也中标国家“863”计划，并于2003年12月通过国家设计评审，进入产品加工阶段。2004年3月16日，QC185船用燃机验证机组在黎明公司点火成功。从而形成了微、轻、重三级燃气轮机系列产品，为黎明公司的可持续发展奠定了坚实的基础。

　　在企业结构上，黎明公司采取了“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”的方式，实施产权制度与经营机制的深层次改革。从1999年到2003年，先后完成了14个所属辅业单位的主辅分离改制工作，设立了11个以员工持股为主的产权多元化的有限责任公司，共分流安置在岗员工5000多人。改制企业改制后，2003年实现销售收入2．13亿元，比改制初增长93．3％；改制企业职工收入比改制初平均提高30％－40％（不包括股份分红）。黎明公司为此荣获第十届国家级一等企业管理现代化创新成果奖。

　　强化内部管理

　　重视管理是黎明公司的传统理念。近年来，公司以强化企业内部管理为重点，通过建立和完善企业内部管理，深入抓好基础管理，不断推进与国际接轨的现代化管理，促进企业管理的科学化、制度化、规范化。黎明公司坚持“质量第一，用户至上，不断改进”的质量方针，增强员工的法制意识、质量意识、竞争意识；与此同时，黎明公司瞄准国际先进管理方法和新兴的技术，提升企业管理水平。近几年来，公司稳步推进以“双6”———（6S和6σ）为载体的基础管理建设。公司从1999年开始全面推行以“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”为内容的新“6S”管理，1999年被沈阳市评为“花园式工厂”，同时被国家有关部门评为全国400家绿化工作最佳企业之一；2002年取得国内同行业评比第一块奖牌。与此同时，黎明公司全面开展6σ的培训工作，有3164名技术、管理人员和3600多名关键岗位的一线生产工人参加了培训，目前，公司获得黑带证书的有19人，获得绿带证书的有301人。

　　培育企业文化

　　黎明公司高度重视企业文化的建设，把企业文化作为企业发展战略的重要内容。从1999年开始，公司全面推行CIS工程，确定了厂徽、厂旗，建立了统一的视觉识别系统、行为识别系统；确立了“航空报国，追求第一”的企业理念和“为世界发展贡献动力”的企业宗旨，以及“忠诚、敬业、勤奋、自强”的企业精神等。同时，黎明公司大力推行《黎明的质量观》、《黎明的客户观》、《黎明的行为观》，以此规范企业行为、员工行为，形成了具有自身特点的企业文化。此外，公司还通过各种形式丰富职工文化生活，如举行文体活动，开展演讲，举办书法、绘画、摄影展，编辑文化刊物，开展“万岗选千星、千星选百佳”和“选状元、评能手”等活动，把先进的文化建设延伸到企业各个角落。

　　黎明公司在以改革促发展的过程中，坚持两个文明建设一起抓，促进企业走上了稳健、快速发展的轨道。从1999年到2003年，黎明公司5年迈出五大步，销售收入增长了198％，利润增长了45倍，转包出口交付额增长了104％，员工人均收入增长了一倍多。

　　（董芝会）

　　《人民日报海外版》 (2004年07月19日第八版)

黎明公司大门景观

黎明公司规范、整洁的生产车间

黎明公司职工运动会开幕式盛况