最近,一位国企厂长对笔者说几件事让他们很头疼。一是企业改制方案上报主管部门,几年过去才叫他们去面谈。另一件事情是该厂党委领导班子调整,7位成员有4位退休,新成员名单报上去,两年时间过去,至今都没有批复。

　　实际上,现在企业离政府管理部门还隔了一层,即中间还有一个主管单位,如政府掌管的建设投资公司、工业投资公司等等,这种公司一般下辖几十个甚至上百个国企。在这种多层次的管理模式下,指望能迅速解决企业汇报上来的问题,可能是特例。

　　随着各地国资委的纷纷成立,国有企业头上又多了一个管理部门。前不久某地国资委成立时的新闻报道称,该机构的职责是依法履行出资人职责,维护企业作为市场主体依法享有的各项权利,保证企业自主经营,自负盈亏,督促企业实现国有资产保值增值,防止国有资产流失,同时还担负指导、推进所监管国有企业的改革和重组。而该地的经贸委仍然保留,其职责是对各种经济成分的企业实行宏观管理和指导;贯彻执行国有企业改革的方针;拟定并组织实施企业改革的方案;指导国有企业实施战略性改组;负责全市企业股份制改造工作;指导国有企业的管理、扭亏。

　　细读一下两个部门的职责分工,不乏重合之处,如果硬要划分它们的区别,大概是国企的经营、管理由经贸委负责,国企的改革、重组由国资委负责。设想一种情况,一旦企业遇到同时涉及改革和经营的问题,该向哪一个部门请示汇报,或者要同时向两个部门汇报?

　　此种设想不是故意挑刺,现实中确实存在。大多数国企历史包袱沉重,靠现有的经营收入很难走出困境,需要盘活现有资产和注入新的资金、技术。但这样的企业往往又债台高筑,没有债权人的许可,现有资产不能动;而要引入新的资本,投资方一定要求剥离不良资产。改制、重组与企业运营,常常缠绕在一起,在这种两难境地中,企业的重组、改革计划,只能排队等候管理部门的批复。

　　从现在起到2007年,国企面临繁重艰巨的改革发展任务,大量尖锐的矛盾需要协调处理。如何让国企管理机制更顺畅,确实值得探讨。

　　作者：陈翔　来源：贵州日报