本报记者 张曦 实习生 周媛媛 张佳 文＼图

　　日前，建业进行了新一轮的机构和人事大调，该大调与其一段时间以来宣称的“企业拐点期”如此惊人合拍，引来了众多疑虑的目光。

　　建业杀入市区的启动方式，让外界对建业再一次刮目相看，但战场的转移并不是建业“拐点”的内核，其真正的“拐点”是企业战略层面的重构。

　　建业之“拐”能否顺利完成，现在还无法下结论，但其直面现状、奋力调头的忧患意识和勇气，确给整个行业以启示。

　　2004年7月4日，建业住宅集团（中国）有限公司（以下简称建业集团）完成了新一轮的机构调整和人事布局，知情人士称，有40余位中高层员工被此次调整波及。建业集团的一位高层则透露说，“几乎所有建业集团的高层和大部分中层”在本次调整中获得了新的职位。力度如此之大，且与建业一段时间以来宣称“企业拐点期”如此合拍，难免招人侧目。

　　事实上，这是半年多来建业集团的“第二次”调整，在去年12月中旬，该集团进行了类似的机构和人事大调。如果把它同建业集团今年以来在郑州“三案并举”和在二级市场快速扩张等市场“异动”相对照，这个河南地产业龙头老大的所作所为就显得意味深长。

　　对于建业的举动，外界主要有两种理解：一是建业对前一段集团强力推行的矩阵式管理进行了反思和修正，提高运行效率；另一观点是建业集团总部和胡葆森本人有意推动一场“放权”之旅，以便在机构和人事上迎接企业的“拐点”大势，或者“这种调整本身就是‘拐’的一部分”。

　　接受采访时，胡葆森直言，调整的主要目的是“解决效率问题”。而建业一位不愿透露姓名的内部人士则表示：“放权才是本次调整的主调，这一次是，去年年底的大调也是。毕竟，企业不可能永远是创业者‘一个人的战争’。”

　　2003年12月12日，胡葆森卸下建业集团总裁之职务，提拔了一大批高管。对此，外界的解读是胡有意归隐幕后或某种程度上放权，但随后该集团总部设立了8大中心，并以此为主要骨架推行矩阵式管理，很多中心都可插手各地“诸侯”的具体行动，客观上强化了集团总部在各个项目开发中的话语权，给人留下了“削藩”和“收权”的印象。其结果是，总部和二级项目公司在运行过程中协调不畅，企业效率打了折扣。

　　“此次调整后，集团的管理更加扁平化，公司总部不再直接管理项目开发。”建业集团文化资源中心总经理杨冰说。据了解，本次调整撤销了集团总部的设计、工程和营销三大中心，设立了郑州、豫北、豫西、豫东南等四个大区，很多权力比如人事、财务的部分权限等都下放到大区。由此，各大区又现出了一些“小矩阵”的影子。

　　将刚刚搭建不久的矩阵式管理编队某种程度地“废掉”，反映出建业决策者对时局判断的紧迫感。“建业眼下容不得闪失，必须对出现的各种问题做出迅速反应，以此来迎接企业的战略拐点。”该集团一副总裁说。

　　一段时间以来，胡葆森在多个场合宣称：建业集团进入了企业的拐点。“拐”不仅成为建业近来的主要媒体形象，而且体现在该企业的很多环节中。

　　郑州市东风路与天明路交会处的中州绿荫广场依然翠绿静谧，但绿荫深处一片刚拆迁完毕的空地上，一股地产力量正在萌动、崛起并波及周边地区，它就是建业的森林半岛项目。

　　一个普通地产项目本不该如此引人眼球，但该项目创造了建业集团的数个第一：拿地成本最高（每亩一百余万元），酝酿、筹备时间最长（三四年时间，地块面积由当初的八九十亩增至260亩）等等。同时，它还肩负着建业重振郑州市场的重任。

　　更重要的是，作为一个中原地产的拓荒者，建业住宅以往在郑州的所有项目都选择在城郊接合部，或干脆远离城市，金水花园、城市花园和联盟新城等都是如此，运作模式固定，建业在此类项目上有足够的经验。但森林半岛项目则不同，建业第一次杀进闹市，第一次与对手们短兵相接，第一次面临全新的市场和竞争环境。“对建业而言，无疑要面对一次‘拐’（拐向市内）的经历。”建业集团助理总裁、郑州大区总经理王静说。胡葆森本人也承认，森林半岛在项目品质上也完成了一次提升和突破，是建业集12年开发经验之大成，推出的一个具有国内一流水准的项目。

　　但用知情人士的话说，机构的调整和战场的转移并不是建业“拐点”的内核，它真正的“拐点”是企业战略层面的重新定义。而这种战略重构本身，是基于建业集团决策者对时局的判断和理解。

　　用胡葆森的话说：中国房地产业进入了反思期，政府、业界、消费者等一度都在研讨和反思“居住改变中国”这一命题；同时，中国房地产业也在上演重新洗牌之局，一批有实力的房地产开发商纷纷调整战略；而郑州市场、外来势力和本土军团已经杀作一团，发展了十余年的建业面临着新的抉择。

　　综合建业集团和胡葆森近一段时间以来的姿态，建业之“拐”至少包括以下三个层面的含义：

　　其一，企业角色定位。有关专家预言，未来一段时期，中国有两类地产企业将会大行其道：一类是大而强的地产企业，大多纵横于全国市场；另一类是精专企业，活跃于区域市场。从建业在中城联盟等全国性平台上的积极姿态及胡葆森在多种场合的言谈来看，建业显然是属于前者。

　　其二，发展战略定位。经过相当长的论证和试探，建业人最终把扩张战略的方向定格为“向下”———向二级市场、三级市场扩张。胡葆森习惯于把这种扩张定义为“省域化发展战略”。

　　“建业住宅在今后相当长一段时间都不会走出河南。”胡葆森称。其理由是，建业的第一个十年找到了“向下”发展战略并为此奠定了基础，第二个十年应该是建业“向下”布局实施、执行、完善阶段。当然，潜台词还有“建业应该在自己熟悉的领域和区域舞蹈”的企业共识。

　　其三，标准意识定位。建业长期推崇的标准意识在“拐点”期得到了强化。

　　建业方面认为，“什么样的地产商就具备什么样的标准追求和习惯”。比方说，金水花园、城市花园以及即将推出的森林半岛项目，都称得上是城市标准（同时期一个城市地产水平的标志）；而联盟新城则定格在国际标准。有关专家表示，建业的标准意识说白了就是一句话：精品战略和高端路线。

　　建业的“拐点”并不是和风细雨，甚至可以用暗涛汹涌来形容。

　　2003年，国土资源部的11号令、央行121号文件等先后出台，房地产行业发展的宏观环境陡然吃紧。今年以来，一场力度巨大的宏观调控悄然而至，房地产业再度成为调控对象之一。建业的“拐点”与行业甚至整个国家另一种意义上的“拐点”恰巧撞车。

　　融资之困一时成为所有地产企业的拦路虎，要化解银根紧缩和宏观调控带来的压力，建业必须在融资多元化方面做出探索。

　　去年12月，建业和天方药业联合成立建业商业地产投资有限公司，专门从事商业地产的运作。

　　2004年年初，中原建业城市发展有限公司胎动，它是建业“假道”信托的标志。据称，该公司由中原信托和建业集团联手发起设立，两家股东各出资2500万元，采取以信托提供融资，以土地储备为重点，联合开发的模式，并逐步涉足城市基础设施建设、土地开发。有消息说，该公司最终会向“房地产投资信托基金（ＲＥＴＴ）”转变。

　　建业在融资渠道上的另一种努力，就是“联盟新城”模式的诞生。2004年6月12日，郑州联盟新城奠基开工，作为首个连锁地产品牌的开山之作，联盟新城的投资背景引起了外界的极大关注。

　　联盟新城是由中城投资和河南建业合资开发的项目，双方共同出资1亿元注册成立项目公司，建业以70％比例控股。

　　中城投资产生于中城联盟（前身为“中城房网”，今年3月份改成“联盟”），其全称是中城联盟投资管理公司，是一个类似地产基金的实体和平台，而建业就是中城联盟的发起人和中城投资的12个股东之一。

　　外界的疑惑是，这个带有行会性质的资本平台，今后能否摆脱外界对它“自娱自乐”的说法、长成更大的投融资平台？但无论如何，建业和其他11家地产商的努力正在结出果实。

　　作为中原地产业龙头，建业的一招一式对整个行业而言都具有象征意味。因此，建业此时之“拐”，给整个中原地产行业带来了某种信号和启示。毕竟，建业集团面临的问题也是众多企业特别是地产企业面临的。

　　“经过十多年的积累，中国地产已经开始从粗放式、散乱型向精专型和规模化的方向转变，建业显然率先嗅出这种转型期的气息，并采取实际行动来应对。”一位房地产专家说。

　　这位专家的话不无道理。通观建业“拐点”期的各种步骤，无不是在为精专型和规模化做准备。

　　多管齐下的融资创新为规模化运作提供了坚实的保障；机构调整和人事布局不仅提高了运营项目的能力和效率，而且使解放出来的创业者能抽出身来更多地关心企业战略层面的东西。这一点，恰巧是眼下众多地产企业的共同困惑；产品研发中心的设立，对土地市场的早期介入，以及在二级市场的前期试探，为产品精专化和企业规模扩张提供技术支撑和储备，使“批量生产”和“流水作业”的造房模式成为可能。

　　联盟新城的现身同样值得业界给予足够的关注。尽管胡葆森本人多次声称建业集团在相当长一段时间内不会走出河南，但联盟新城事实上已经突破了这一界限，建业通过这种地产“同人基金”式的平台在全国层面发出声音。“联盟新城”们能走多远，得看日后的市场脸色，重要的是，他们已经创立了中国第一个地产连锁品牌。

　　不过，建业本次“拐点”中，还未发现其有意对产权制度进行改革的证据。虽然，胡葆森本人在机构和团队建设上曾做出努力，如让出总裁之位、把部分权限下放等，但对民营企业而言，产权形式是其发展根基。国际上，产权多元化基本上是企业做大的通行模式，建业将如何完成产权的科学配置？

　　早年间，曾传出建业要“卖掉自己”的消息，并与万科等有“实质性的接触”，但结果不了了之。这一回，建业会否有新的想法，外界还不得而知。

　　建业之“拐”能否顺利完成，现在还无法下结论。但其直面现状、奋力调头的忧患意识和勇气，确实给整个行业带来了启示。