知识经济管理

　　顾乃康

　　在推动企业成长和扩展的过程中，沿着产业链实现垂直整合始终是企业的重要选择之一。这是一种与多样化扩展和横向专注扩展模式不同的企业成长方式。产业链指的是一组具有一定上下游联系的产业群。近两三年来，这种扩展模式更是中国企业所关注的主题。其根本的原因在于，终端市场激烈的竞争和价格战导致利润严重下滑；为了保持低成本的优势和发掘利润空间，也为了推动企业成长，许多中国企业不得不将目光转向沿着产业链谋求扩展。

　　与跨越多个大产业领域的扩展不同，“华硕电脑”紧密依托优势主业实施有限的纵向产业整合显得尤具特色。华硕于1989年成立于台湾，以主板起家，十多年来致力于研发和制造多种电脑及其零部件产品，业务涵盖笔记本电脑、台式机、服务器、显示卡、CD／DVD－ROM光驱等电脑相关产品。华硕的起步是从个人电脑(PC)的零部件业务开始的。初期，像IBM这样的公司是什么都自己做的，从主板、影碟机、一直到整合电脑组装。后来，这些企业发现主板这样的部件并没有什么技术性，于是就转向向外采购。华硕就是在这样的背景下创立的，开始时专门为PC厂商供应主板。华硕得以发展的一个重要契机是其为486处理器设计的主板受到英特尔的充分肯定，并在其后获得了包括惠普、戴尔在内的重要客户。在开发主板市场的过程中，华硕逐步形成了一个称之为“掌握即时成本”的基本策略观念：研发产品的同时就得考虑成本因素。这样一来，开发出来的产品不仅品质好、功能强，还兼具低成本优势。在主板经营成功的基础上，1996年华硕向显卡和光驱等PC配件领域扩展，到1998年其显卡的销量就达到全球第二。在实现了主要PC零部件自行生产的基础上，华硕向PC整机生产发展，先是为客户OEM台式电脑，后来自行推出自由品牌的笔记本电脑。

　　在完成了回绕PC零部件和整机生产的基础上，华硕意识到了对回绕PC实现产业链整合的重要性以及其中隐含的商机。正如华硕的董事长施崇棠所说的：“一些全球跨国公司如戴尔、惠普等，在保留自己最核心的研发、品牌和营销能力的同时，将大量的生产外包给其他厂商，他们通常会要求生产厂商提供整体解决方案和一站式服务。在这种情况下，为了保证成本、质量和供货速度，我们必须进行垂直整合。”目前华硕回绕PC生产所实施的纵向整合已涉及到包括塑胶、螺丝、模具、线路板、连接器、机箱等各类零配件，已达到最终产品中70％的零部件都由自己生产。这一产业链的整合措施使得华硕成为PC业跨国公司最重要的OEM基地之一。当然，产业链的整合也会产生一些管理上的问题，例如，将大量零配件由企业内部供应后，内部供应环节或工厂可能会因失去外部的竞争压力而在零配件开发、质量、及时性等方面失去效率。为此，华硕在纵向整合的同时保持了一定的开放性，始终让另一个外部的零部件供应商保持一定的供应份额。

　　在完成了向PC零部件和整机领域的扩张后，华硕开始了向3C整合的步伐，即将产业链从电脑整合到消费电子和通信电子领域。2003年，华硕宣布了新的战略目标——“成为3C整合产品制造商之冠”。其基本思路是“用大陆的成本，日本品质，台湾的速度，成为3C整合制造厂商佼佼者”。在此方面，华硕已推出ADSL路由器和自有品牌PDA；已成为索尼PSZ游戏机的组装代工厂；还推出了3款智能手机，并成为台湾惟一参与3G标准制定的厂商。值得注意的是，华硕早在10年前就关注3C整合的问题，但一直没有正式制定这方面的战略，因为华硕一直在等待3C合一的现实需求的形成。确实，进入新世纪后，3C已开始呈现出融合的态势。例如手机，除了打电话之外可以拍照、玩游戏，甚至还可搭上无线网络和丰富的多媒体功能。

　　伴随着回绕3C的整合，华硕实现了更低的生产成本，并大大提升了产品的竞争力。在这种背景下，华硕开始从过去主攻高端市场转向高低端市场通吃的战略。在主板市场上，华硕于2002年推出了副品牌“华擎”，牢牢咬住竞争对手的低端产品价格，并且该品牌下不设工厂，自行设计后，下单给华硕的工厂生产。因此，华擎投资不大，又能享有主品牌的高品质光环。由于经营得当，其专攻低端市场的华擎品牌主板在2003年销售了480万片，对华硕主板销售量增长的贡献达到38％。

　　当然，通过产业链整合实现企业成长也是有风险的。例如，可能会失去经营弹性，一旦市场发生某种变化时企业转向困难；所整合的产业链之间的协调和沟通可能也会发生困难；产业链过长还可能导致在资源配置方面的难题。

　　作者系中山大学管理学院教授、博士