大众传媒资本经营的陷阱与对策

大众传媒资本经营的陷阱与对策

http://www.sina.com.cn 2004年08月16日16:17 人民网

阮志孝　　摘要：大众传媒作为事业化单位从事资本经营，难免遭遇陷阱。陷阱主要存在于三个方面：重组、投资与引资。要避开陷阱或少受损失、挫折，就需要调整、选择好经营主导模式；谨慎借壳上市；不盲目扩充资本；抓好主营业务；经营好优质形象，搞好品牌建设。　　关键词：大众传媒资本经营陷阱对策　　中国加入WTO之后，中国大众传媒正在进入一个新的时代。不过，还只是“正在进入”而已，即正在经历一个过度时期。这个时期是充满幻想与希望的时期。有一个大方向，脚下却没有现成的路，既需要借鉴别国的经验，又还得一步步自己摸索，要在本没有路的地方走出一条路来。因而，面对沼泽，甚至落入陷阱，也不是没有可能的。　　时下，有关传媒经营的话题最热的莫过于资本经营了。理论界有专家们摇旗呐喊，实践中，先头部队亦正在攻城略地，欲后继者正引颈而观，跃跃欲试。用一句现在最为时髦的话来说，资本经营真是”爽呆了”。只要一搞资本经营，钱就大堆大堆的来，做大做强不是梦，何乐而不为。前途真的就那么乐观吗？并不！实际上，在传媒径奔的资本经营的大旗下，陷阱正悄悄地在张开大口，等待着它的猎物。　　一、传媒资本经营的陷阱　　如果我们把传媒分成上市传媒和未上市传媒，陷阱就可以分为两类：上市传媒的资本经营陷阱和未上市传媒的资本经营陷阱。先看上市传媒的资本经营陷阱。下面是传媒资本经营的先锋——七家上市公司的资料：电广传媒博瑞传播东方明珠中视传媒歌华有线诚成文化赛迪传媒主营业务收入693160 240 288329 237 175相比2000年增长34％34％81％98％ 42％ 0.8％(数据不详)主营业务利润 31166 17294 1697582相比2000年增长31％30％ 102％84％ 26％－16 (不详)毛利率 45％41％ 72％34％51％32％47％营业费用8022 151951510管理费用231 32 6638333435财务费用384282（6）1612净利润762923027142175相比2000年增长－28％16％19％9％30％－41％(缺乏不可比)净资产收益率3.28％13.2％8.4％3.72％ 8.73％ 4.5％ 1.6％每股收益（元）0.290.220.34 0.110.530.07 0.01 （资料来源：相关公司2001年年度报告）　　从上述资料，我们可以发现2001年传媒上市公司的经营呈如下状况：　　1、传媒主营业务发展良好。与2000年比较，上述七家公司中，除诚成文化外，5家公司主营业务收入的增长均在30%以上，超过80%的有两家；毛利率的增长更是每家都超过了30%，40%以上的占了4家。于此可见，传媒公司自身业务总体发展趋势良好。反映了朝阳行业高增长、高利润的行业特点。　　2.传媒整体经营效益不十分理想。在七家公司中，净资产收益率超过10%的只有一家，超过8%的也只有两家，低于5%的有4家；每股收益超过0.4元的有一家，超过0.2元的有两家，接近或低于0.1元的就有三家。和2000年对比，净利润除歌华有线增长30%以外，有两家接近20%，一家不到10%，还有两家的业绩则大幅下降。　　为什么上市的传媒公司主营业务那么好，整体经营效益反而下降呢？因为他们遭遇了两个陷阱：　　其一，重组的陷阱。由于媒体具有事业单位性质，直接上市的政策壁垒高，为了绕过壁垒，一些媒体采取了借壳上市的办法，即通过剥离经营性资产组建公司，收购经营不善的上市公司股权，注入优质资产，实施重组，改名换姓，从而控制公司，进入资本市场。然而，借壳上市的成本是相当高的，处置原有壳公司的不良资产必然会影响现有公司的业绩。赛迪传媒重组原ST港澳、博瑞传媒重组原四川电器，湖南出版集团入主诚成文化都付出了巨大代价。对于借壳上市的公司来说，付出代价是必然的。付出了代价，如果能填平陷阱，走上坦途，那是很好的。但并非每一个借壳上市的企业都能如愿，至少不会都十分顺当。从诚成文化和赛迪传媒来看，现在的情况就并不乐观：2001年两家的主营业务利润分别是75万、82万，净利润却只有17万、5万。　　其二，投资陷阱。有的媒体一旦上市成为上市公司，手中有了大把的钞票，该用的用了。剩下的却不知道该怎么办。中国的大众传媒，虽然被允准企业化经营，在现实条件下，却有很大的局域限制，规模不是想怎么扩大就怎么扩大的。没有钱着急，有了钱赚不回钱也着急。头脑一热就要多元化发展：主动出击，对外投资。哪里闹热，钱就往哪里扔。结果多是“肉包子打狗——有去无回”，形成大量投资亏损，从而拖垮了整体业绩。电广传媒：2001年投资了6个项目，累计金额超过10亿元，全部亏损。中视传媒，2000年、2001年股票投资累计亏损超过3000万，而2001年公司净利润才2700万元。大量的钱就这样投入了陷阱，为习惯行政经营的媒体管理者交了学习市场经营的学费。再看未上市传媒的资本经营陷阱。　　上面讨论的是传媒上市公司遭遇的陷阱。没有上市的传媒是否就不会遇到陷阱呢？答案是否定的。资本的火焰已经把传媒的心烤得滚烫了。特别是地方传媒，不少都在明里暗里地和资本勾通，希望“借船出海”、“借鸡下蛋”，把自已“做大做强”，还有人竟然还做着“默多克美梦”。私人资本尽管不被允许进入传媒，但在地方传媒中，资本的渗入已不是什么秘密。哪怕冒着血本无归的风险，资本也还是想在大陆最后一个暴利行业捞上一把。一个愿打，一个愿挨，生意总做得起来。　　以广播电视为例，这次从上到下的公共频道的开通，就给一踊而上的地县级媒体公司的老总们出了一道大难题：频道资源被大大压缩了，只剩下“三分地”，如何做大做强，如何向引来资本交待。资本与传媒都“心干情愿”地跳入了陷阱。　　在看报业，例子也明罢着：蜀报和商务早报不顾自身的事业单位的社会属性，硬是把国有资产和民间资本搅在一起。结果是一声哨响，违规遭禁，数千万的资本损失了，两报也被陷阱吞没了。　　资本经营不是万能药方，不能包医百病，对于中国大众传媒，特别是地方传媒来说，它并不都对症。加入WTO后的中国传媒在经营上最终要和世界接轨，走向市场化，这是毫无疑义的。但是，这种接轨是在政府的调控之下经过一定的过程才可能完成的。正如今天的国有企业的转制，自始至终都将在政府的掌控中。在有些人看来，加入了WTO,面对国外传媒的冲击，中国传媒如果不能“做大做强”，似乎就会被“满门抄斩”似的。为此，就需要超常规发展，就需要借助于资本运作，或者说资本经营尽快地“大”起来。只要“大”了，即使不强，他人也难以下咽。其实，这是一种不暗时势的稚者的绸缪。大众传媒如果不顾自身条件，一味地去谋划资本经营，不仅无益，反到有害，甚至被资本所吞没，“误了卿卿性命”。因此面对席卷中国的资本经营浪潮，大众传媒还需要冷静。乘风破浪，自然快意，亦当自重；一旦落入陷阱，轻则费力不讨好，劳命伤财，重则有灭顶之灾。　　二、陷阱的成因分析　　大众传媒为什么会遭遇资本经营的陷阱？就中国的现实来看，原因有多种，最主要的有三点：　　一是大众传媒与资本的错位。资本运动的先决条件是市场经济，或者说自由经济。加入WTO,中国的经济正在与世界接轨，走向完全的市场化、自由化。因而，资本的活跃程度正在与日俱增。但是，中国的大众传媒直到现在也还没有真正进入经济领域，有如赶集的农民，只是把产品投入集市，而本身并未成为集市经济的一员。传媒与资本实际上根本不在一个层面上。在这种情况下，传媒要想利用资本发展自己而不受挫折，是不可能的。《蜀报》和《商务早报》就没有认识到这一点。没有认识到，作为国家所有的大众传媒，对于市场经济来说，只是内容的提供者，而生产内容的许可证是党和政府特批的，是不能在市场上交由资本控制的。　　二是传媒经营的稳健性与资本的扩张性相冲突。作为中国传媒的主体的大众传媒，即报刊、出版社、广播电视，都属于新闻出版事业单位，党和国家的大政方针是健康稳定的发展。是否让其完全市场化、自由化，在资本的波涛中翻滚？在政治体制不发生根本改变的情况下是不可能的。然而，这对于追求不断扩张的资本来说却是极为致命的。资本进入传媒领域之后，如果追求利润最大化的欲望受到抑制，它必然要另寻出路，传媒被拖入陌生的领域并承担相应风险也就成为必然。认真透视电广传媒、中视传媒的投资失败，我们就可以看到，决策失误只是表面原因，传媒难以驾驭躁动的资本才是问题的实质。　　三是资本与传媒的性格不合。资本是靠利润来滋润，因利润的不断增加而澎涨壮大的。嗜利是它的根本性格。中国的新闻出版传媒是国库的银子养大的，是人民用血汗供养的。社会责任感、事业心是传媒理念的核心。资本与传媒结合在现实的中国只是“一见钟情”。资本喜欢传媒是因为它产生了与传媒结合能给它带来暴利的幻想；传媒喜欢资本则是想靠资本的供给来丰腴自己的身躯。目的的不一致，决定了二者的结合必然是咀唔不断。资本如果不能改变传媒，分离就随时都有可能。《中国经营报》的老总李佩玉说：“资本进入传媒，从大环境看，也许是个趋势。现在新闻界、企业界都在跟风，没有冷静地看问题，带有一定的冲动和盲目，实际上，资本进入传媒是有一定问题的。”[1]（孙际铁：《中国传媒》，珠海出版社，241页）细细品味这一席话，我们就会明白，资本与传媒结合的“家庭”肯定不会都是幸福的，更多的可能如托尔斯泰所说是“各有各的不幸”。三联书店和国康公司结合办了6年《三联》杂志，最后终止合同，赔款走人，连电脑等办公用品都没有保住，可谓是不幸的典型了。　　三、预防陷阱的对策　　上述资本经营的陷阱，事实上不仅是面对大众传媒而存在，面对企业同样存在。在深沪两市，数以百计的企业，可以说都落入过，或者正在落入大大小小的经营陷阱。有人说：“上市公司是一年富，二年穷，三年ST，四年就PT。”这就是落入资本经营陷阱的中国企业，特别那些试图利用资本的力量转制的国有企业的真实写照。在国外，也同样，很多上市公司花光了股东的钱，不得不靠折东墙补西墙；做假账，虚报盈利；大量增发、配股，反复掏股东的腰包来维持运作。一旦败露，则朝野震动，国人切齿。就现实来看，还没有完全企业化的中国大众传媒，尚不至于此，就是在中国证券市场上，传媒股票亦还受人追捧。但是，种种迹象已经表明，进入资本市场的大众传媒正在面临越来越大的经营风险。就是尚未进入市场而已经与资本珠胎暗结的某些地方传媒，亦怀揣着说不出的苦衷。现在要说未雨绸缪，已不合符事实。但认真研讨防范、预防陷阱的对策，实属很有必要。如何防范预防？笔者提出以下几点意见：1.调整、选择好经营主导模式。　　传媒要搞企业化经营，就要像企业那样掌握一整套面向市场的产业化经营模式。纵观企业经营，在不同的历史阶段，往往有不同的经营主导模式。就其基本类型来看，大体上可以分为生产经营、销售经营、需求经营、资本经营、社会经营、形象经营六种。企业的六种经营模式，是对以往各类企业经营的概括和总结。在现实的企业经营实践中，一个企业的经营往往不只采取一种模式，在不同的经营时期、不同经营环境都会有所变化。但无论怎样变化，总有一种模式是起主导作用的，我们称之为主导模式。决定什么样的模式作为企业的主导模式有各种因素，最根本的因素是市场，说到底是市场赖以存在的社会公众。市场处于卖方市场状态，公众购买力旺盛，产品供不应求，企业经营的重点往往放在产品的生产上，生产经营模式就很突出。市场处于买方市场时，产品大量积压、公众缺乏购买热情，为激发公众的购物欲望，调动其购买热情，卖出积压产品，经营的重心就摆在推销上，销售经营就成为企业经营的主导模式。当产品积压推销也成效甚微时，危机就摆在了企业面前，要想摆脱危机，企业就必须把注意力放在公众需求上，生产适销对路的产品，以需求经营模式主导企业经营。社会经营模式是企业在社会压力下道德升华的产物。以这种模式为主导模式的企业往往置身于社会与企业矛盾比较突出、尖锐的环境中。缓解、消除矛盾，改善关系，维护、发展企业的生存空间，是企业选择这种模式的基本背景。资本经营模式关注的是社会资本的运动。企业采取资本经营为主导模式，是为了快速实现资本积聚，进行大规模扩张，广泛占有市场。急进时期的企业往往以这种模式为主导。选择形象经营为主导模式的企业多是志存高远者，这类企业不仅关注生产、销售、需求、社会、资本等各方面，而且注重创造现代文明企业形象。它们不仅要适应和满足公众的物质需要，而且要与社会公众在精神文化领域实现全方位沟通。正因为如此，选择以形象经营为主导模式的企业要进行彻底改革，目的在于构建独特的企业文化，从意识形态解决内部凝聚力和对社会公众的亲和力问题。正因为这种模式的立脚点不是单纯地放在某一方面，而是从精神文化领域的更高境界来着手企业的全面经营管理，所以它不仅被越来越多的企业作为主导模式，而且为不少政府机关、社会团体、机构乃至军队所借鉴。　　我国大众传媒的企业化应以哪一类模式为主导模式呢？应从传媒的客观实际出发。就我国大众传媒的事业领域看，是社会公众的精神文化的传播和生产。因此，生产经营、销售经营模式都不宜作为经营的主导模式。而需求经营模式不管对于物质产品还是精神产品生产来说都是需要考虑的重要问题，作为以精神产品生产为主的我国大众传媒，在这个方面过去比较忽视。因此，在经营上应当充分考虑、适应公众的需求。在经营模式的组合上应当把它作为一种重要模式。然而，必须注意的是，精神产品的生产是一个特殊的领域，其特殊性在于：有需求的产品，却可能是对社会有害的产品。因而，以需求经营为主导模式并不十分恰当。社会经营模式对我国传媒来说是个适用的经营模式，在过去的经营实践中实际上也存在，而且还是把握得较好的一种模式。只不过在运用上不是“企业化”的，而是“行政化”的。因此，对于这种行政化的社会经营模式要进行改革，要使其真正“企业化”。资本经营模式是否能作为传媒经营的主导模式呢？就我国大陆的现状来看，除了在特定的发展阶段获国家政策特许的少数传媒之外，对绝大多数传媒来说，都需要慎重考虑，更不能把它作为一种经营主导模式。我国大陆的传媒过去一直就是行政经营（或者说行政化经营），没有进入过经济经营领域。现在的经营改革，其着眼点是企业化，目的在通过企业化使经营转轨，由行政经营向经济经营过渡。就算是经营改革成功，企业化的传媒和一般的企业也还有很大的不同。在这种情况下，要想把以实现资本的快速扩张和利润最大化为目的的资本经营模式作为传媒企业化经营的主导模式是不现实的。　　再看形象经营。对于企业的形象经营，大众传媒并不陌生。因为企业形象经营所依靠的各种形象经营战略的实施，在很大程度上都是借助于传媒来完成的。也就是说传媒事实上是企业形象塑造的参与者和传播者。正因为如此，传媒的企业化经营选择形象经营作为主导模式有很好的基础，如善于形象塑造与传播，不缺乏塑形人才，实施形象经营的成本相对一般企业低，等等。除了上述外，更为重要的是，形象经营是最适合我国传媒企业化的一种好模式。这种模式好就好在，它既是一种可以取代行政经营的经济经营模式，又是一种高层次的文化经营模式；既能适应传媒的经营体制改革要求，又有利于作为文化传播事业的大众传媒向更高层次的现代传媒发展。　　2．谨慎借壳上市　　现在在大众传媒中已经出现了过于激进的观点。这种观点认为：媒体有三种形态，商品形态、品牌形态、资本形态，不具备资本形态的媒体，不是健全的媒体。按照这种观点，媒体的资本化就成了大众媒体健康发展的唯一出路。在此类观念的影响之下，不少媒体都在上下活动，积极与资本联姻，云遮雾罩的证券市场就成了众家渴慕的蓬莱仙阁。上不去怎么办，便八仙过海各显神。.由此，上市的多种模式应运而生。纵观各种模式，不外乎两种，一种是直接上市，即审批上市；一种是间接上市，即所谓借壳上市。审批上市，需要净瓶雨露。绝大多数媒体与之无缘。借壳上市也就成为求其次的选择。借壳上市需要找一家上市公司实施重组，用媒体的优质资产把壳公司的不良资产置换出来。要进行置换，媒体首先就要获得控股权，就需要取得第一大股东的地位。落到实处，就是说手中要有能够当第一大股东的股份。要得到这样的股份，有两种方式：一是出钱，即所谓买壳上市，如赛迪传媒等；二是通过国有资产划转，即行政划拨，如陕广电入主黄河科技。买壳上市，需要大量资金，没有一定的实力，决策宜慎重，如果不顾一切，损伤了自身原气，承受不了壳的份量，反倒为壳所拖累。国有资产划拨，投入成本少，这种方式体现“中国特色”，但不是传媒想要就要得到的。一是要看两家的国有资产是否是同一行政主管；二是要看“乔老爷”的手指肯点不肯点；三是要看“包袱”给得重不重。就算是传媒捡了便宜，也应该想到，天上掉下的决不会是张口就能裹腹的馅饼。陕西长岭机器厂、长岭集团（股份）有限公司也成重组过ＳＴ黄河科，结果是失败收场。据说，陕广电得到ST黄河科采用了近似于“抢亲”的手段，寄希望于“成家”以后，能够从证券市场获得大量融资。但近日出台的《关于进一步规范上市公司增发新股的通知》、《关于上市公司增发新股有关条件的通知》等有关上市公司融资的条例，却大大提高了融资的门槛。以后，门槛还会不会提高，现在难说。但有一点是很清楚的，一定会更“规范”，也就是说，弄钱会更难。陕广电是否能如愿，那是后话。但据报载，壳资源正在迅速贬值，这却是事实。据曾任君安证券收购兼并部总经理的王明夫说，自2001年底起，他任职的和君创业公司就遇到好几个要白送或贱卖控股权的公司。市场要和传媒拧着走呢？这很值得一心想借壳上市的后继者深思。　　3．不盲目扩充资本　　作为改革先锋的上市传媒公司，一定要珍视党和政府给予的政策优惠，珍惜现有的宽松的经济环境。一定要认识到传媒上市只是大众传媒企业化经营的一种偿试。偿试的目的在于探索如何利用多种渠道为大众传媒的改革提供良好的经济条件，以帮助传媒建立能够自给自足，依靠自身力量生存、发展的企业化事业。所以，上市传媒一定要明确自己的经营目标：不是追求利润的最大化而是保证传媒事业稳定、健康地发展。具体而言：党和政府允许少量传媒公司上市，意在偿试是否能通过资本市场支持传媒获得适度的规模发展。这种发展的前提就是要保证传媒作为党和政府管理之下的事业单位的性质不变。如果这一点发生改变，那是不被容许的。因此，上市传媒公司在利用资本市场集聚资本之时，一定要考虑到资本的扩充必须与传媒的规模发展相适应。也就是说，不管是增发也好，配股也好，凡是向社会募集资金，一定要考虑用途，一定要考虑考虑是否真是发展传媒事业需要。说白了就是：在现行政治制度下，在可以预见的时间范围内，你的蛋糕到底能做多大，做这样的蛋糕到底需要多少资金，心里必须有数。而且，做出的蛋糕能否赚回需要偿还的本金和利润，也需要有数。钱少了，办不成事；钱多了也要坏事。不顾一切的在资本市场上弄钱，风险是很大的，稍有不慎，难免会落在深深的陷阱里，最后可能被弄来的“钱包袱”压死。正如那个在太阳岛上拼命捡金子而忘记了生活目标的贪婪人，最后死在金子堆中。　　4．收缩战线，发展主营业务　　中国的大众传媒，无论是电视、报纸、广播，还是杂志，如今都正处在朝阳时期，或者说繁荣时期。造成繁荣局面的根本原因是什么？是改革开放。说到底是以建立社会主义市场经济为龙头的经济体制改革。经济体制改革解放了企业生产力，市场经济激发了企业的经营活力。信息、营销、沟通、形象塑造等诸多问题都成为了企业生存、发展必须面对的重大课题。要解决好这些课题单靠企业自身是不行的，必须借助于大众传媒。这就是大众传媒进入繁荣时期的社会基础。企业要依重大众传媒，不是因为大众传媒对资本运作产生了兴趣，而是大众传媒掌握的大众传播业务。这才是中国大众传媒的金饭碗，是外国传媒唾涎三尺的“暴利”之所在。中国大众传媒，无论是上市还是没有上市的，抓住主营，抓好传播业务才是根本。有的传媒上市公司一拿到钱，就大把大把的花，管它主营不主营。什么购物中心、大酒店、高尔夫球场，听人家吹什么就投资什么。以为这就是搞多元化、跨行业规模经营。有如孙行者使棒，弄到高兴处，指哪里打哪里，完全忘记了头上还戴着“事业单位”的花花帽，忘记了西行是为了取经这一目标。像这样搞下去，“呛水”、吃大亏势成必然。博瑞传播则与此相反，他们收缩战线，发展主营的经验就很值得借鉴。1999底，成都商报与四川电器共同出资成立了博瑞投资有限公司，借四川电器之壳上市。由于当时执行的是“两条腿走路”的方针，博瑞一方面经营报纸发行，同时又继续经营高压开关的制造，真可谓是跨行业经营。由于电气制造与传媒业务两者毫不相干，难于经营管理，结果，四川电器2000年亏损一千多万，经营传媒业务所赚的钱都贴了进去。由此，博瑞才痛下决心，剥离四川电器部份，一心一意经营发展主营业务：大力强化作为传媒业主体的成都商报的形象，把原来的发行部门管理的经营性资产加以改造，组建为印务、广告、投递公司取代了原四川电器的业务。由此走上了商报办得好，上市公司效益好，报纸给公司带来高效益，公司为母体带来高回报的良性互动发展的轨道。　　4．经营好优质形象，搞好品牌建设　　在现实的传媒界，有的人一说到经营，就是资本问题。资本问题，当然要考虑，缺乏必要的资本，传媒的生存发展会受到很大的制约，特别是新办传媒，没有足够的资本，成不了气候。但是，资本对于传媒的经营来说仅仅是基础。在具有一定基础的前题下，经营的好坏，关键还是决定于传媒的自身业务。中国的大众传媒都是国有资产，从资本的角度而言，则是国有资本。要说搞资本经营，首先就应该把这部份国有资本利用好，使其增殖。对资本市场及民间资本的利用，仅仅是对国有资本的补充。补充资本的根本目的，还是在于传媒自身业务的经营。如何经营好自身业务？关键还是在经营优质的传媒形象，搞好品牌建设。　　如何经营优质形象，搞好品牌建设，中央电视台和凤凰卫视就是很好的榜样。从1991年开始，中央电视台就进入了全面改革时期，不仅组建了满足社会各阶层需求的系列台，而且在发展公共关系方面投入了大量的人力物力：积极支持各种公益事业，大力支持希望工程，组织“心连心”艺术团到全国老、少、边、穷地区，到工矿企业演出等，彻底改变了往昔面貌，在广大群众心目中树立了一个真正服务于全国人民大众的人民电视台形象。而随着这一形象的树立，则是频道、节目收视率的大幅提高，拥有广告业主的数量和广告价格都不断攀升，经济收入呈跳跃式剧增：1992年毛收入5.7亿元[2]，1993年商业收入7.6亿元[3]，而1994年仅广告收入就达到了12亿元[4]。至此以后，一路顺风，1996年、1997年都保持了大幅度增长。1998年仅10个月，广告收入就是33亿元的进帐。[5]1999年中央电视台又提出：“要进一步规范中央电视台整体形象”，要“不断提高和改进整体形象”。到2001年，广告收入达到56.5亿元，从2002年1月份来看，又比去年同期增长工了42.1%。[6]再拿香港凤凰卫视来看：自开办以来，以形象经营为主导模式，全力打造金凤凰形象，导入了CI战略。该台针对大陆改革开放的形势，定位于“补缺”，全力满足内地民众日益增长而又难以从内地传媒获得满足的精神文化需求；大力打造“三名”（名记、名编、名主持），利用名人效应，塑造品版形象；持续不断地开展各种大型社会活动提升品牌形象；建立一整套循环互动的品牌宣传体系传播凤凰卫视形象。在短短的几年中，金凤凰就在大陆老百姓心中扎下了根。凤凰卫视的大陆受众在全国4000多万户家庭中就占了13%以上，占了凤凰卫视所有受众的93%以上，由此，也给凤凰卫视的广告经营带来了高速发展，年平均增长速度都保持在80%以上。　　实践证明，谁抓形象经营抓得好，谁的品牌建设搞得好，谁就发展得好，这已经成为了摆在广播电视界面前不争的事实。在当前“资本经营”正炒得热火的时候，这一事实应该引起那些一心想从资本市场去弄钱而不可得，却又不思进取者的重视：心思应主要放在“经营”上，而不是“资本”上。注：[1][6]孙际铁：《中国传媒》，珠海出版社2002年版，第241、47页。[2]见李向阳：《产业化－－我国广播电视事业未来的“金海岸”》，《跨世纪中国广播电视改革与发展》，中国广播电视出版社，1994年版，第60页。[3][4]见郭镇之：《传播论稿》，北京广播学院出版社，1997年版，第213页、219页。[5]见谭希松：《电视广告经营战略与管理》，载《媒介经营与产业化操务实》，新华出版社1999年版，第243页。[7] 见www.phoenixtv.com。