知识经济管理

　　顾乃康

　　并购一直是企业谋求成长、实现多样化经营或者实现资源重组的重要方式。然而许多企业在实现并购之后，不但没有出现预期的战略协同效应，反而出现持续的经营绩效变差的迹象。麦肯锡公司经统计发现，每一项并购约有61％的失败概率。就其原因，一个关键问题是在并购之后，忽视或者没有能够实现并购双方在经营战略、文化、资源、人事等方面的有效整合。从某种意义上说，并购后的整合决定并购的成败。惠普和康柏的合并及其整合案例充分说明了这一点。

　　卡莉·菲奥莉纳于1999年成为原惠普的首席执行官和董事长后指出，“复制”早已不是解决企业问题的方法，“创新”才是制胜的法宝。她的创新理念具体体现在：将惠普发展成为一家为客户打造国际互联网的公司，因为只是提供硬件的服务已无法满足市场需求。她采取的具体措施包括：新建网际网络事业部门，整合所有的软硬件资源；扩大咨询顾问部门，树立惠普电子服务的专业顾问新形象；实施重大的组织变革，将惠普的83个业务部门缩减为17个，对8万多名员工进行大规模重组。然而，这些变革并没有明显改善惠普的业绩。在这种情况下，卡莉力推惠普与个人计算机的重要制造商康柏的合并。

　　惠普与康柏合并的战略意图，首先是通过与康柏合并，惠普可以有更完善的业务，从而向企业和个人消费者提供业内最完备的IT产品和服务，并由此使得新惠普在影像和打印、个人系统产品、服务和技术支持、企业系统四方面取得优势。其次，通过合并，惠普可以充分利用具有潜质的康柏服务业务，拓展惠普一直试图拓展的服务与咨询业务。据当时估计，合并后，惠普和康柏的服务部门将创造一个拥有6.5万名咨询、技术支持及外包服务人员，收入为150亿美元的部门，将占新公司全部收入的19％，且可以与IBM公司一争高低。除此之外，通过合并，新惠普可以实现资源重组，从而达到最佳规模经济要求。据当时估计，合并后每年可节省约25亿美元的营运成本，从而使公司的收益增加约10％；可以扩大非个人计算机产品的比重；可以推进诸如服务器、储存设备等业务的拓展。有鉴于此，卡莉十分积极地推动合并，认为合并可使惠普增加竞争力，再创佳绩。

　　合并后的新惠普立即进行了大范围的业务重组，将两个公司的业务和资源并入4事业部。即由原先惠普的影像及打印部门组成的数字影像及打印部门、由原先惠普的计算机系统部门以及康柏的企业计算机部门组成的企业计算机系统部门、由原先惠普的嵌入式与个人系统部门和康柏的储存部门组成的个人计算机系统部门以及由原先惠普的信息服务部门以及康柏的全球服务部门组成的服务部门。但是，两家企业在产品、技术、服务、设备、分销渠道等方面有太多的重叠。要为4个服务器体系结构、7个操作系统、4个存储体系结构以及数个服务业务制定统一的发展战略，新惠普面临着巨大的挑战。

　　在并购中，事前的战略设想并不一定能够在事后变成现实。事实上，新惠普面临了并购后的整合难题，具体地：(1)两个公司的许多产品重叠，互补效益不高。二者的产品线除了惠普的打印机与影像产品外，其他几乎全部重叠。(2)对信息服务事业帮助有限。惠普看上康柏的服务业务潜力，但康柏的服务业务有55％属于低端技术服务，对于惠普的帮助并不大。(3)合并后的规模经济优势难以发挥。康柏与惠普合并之后，尽管有助于与戴尔及IBM的竞争，但就整体而言，更为激烈的竞争将加速推动价格与毛利的进一步降低，从而使得规模经济效应难以显现。(4)员工与客户大量流失。大型合并案往往带来人力资源和产品线的冲突，导致员工叛离和顾客流失。到2002年底，新惠普约有1万多名员工被解雇，并且因惠普与康柏并购案相当复杂，短期内让竟争对手有机可乘，竞争力反而会减弱。(5)渠道冲突凸现。两家公司原先都各有各的销售渠道，合并之后需要进行深层整合。如果处理不好与合作伙伴的关系，将导致新惠普营销能力的削弱。事实上，惠普与康柏合并之后，上述整合问题暴露无遗。在合并后的一段时间内市场占有率、成长率以及盈利能力持续下滑。

　　在并购中经常遇到的一个深层次整合问题是文化整合。因企业的经营理念不同，不同的企业所形成的企业文化也是不同的。若并购后文化不能兼容，也会带来并购失败。惠普公司是一个具有60多年历史的公司，其基本的价值趋向是：诚信、忠诚、创新、盈利，而康柏相对是一个年轻的计算机公司，其企业文化更注重于以业务为导向，以快速、灵活、果断著称。如何把惠普的稳健与康柏的灵活结合起来将长期成为新惠普面临的挑战。

　　因此，即使具有良好的战略意图，但如果无法实现并购后的有效整合，那么并购，尤其是强强合并，也仍无法获得真正的成功。

　　作者系中山大学管理学院教授