三、湘财合资之路：

　　2002年12月，湘财证券与法国里昂证券获准设立中国加入WTO后首家中外合资证券公司--华欧国际证券。仅仅三个月后，湘财证券又与全球金融巨头荷兰银行签署了通过转让存量股权成立合资基金公司的协议。去年4月，在中法两国总理见证下，完成筹建的华欧国际证券宣告开业。四个多月后，湘财证券与荷兰银行的基金公司合资获得批准。随后，荷兰银行金融集团董事局主席访华助推新基金，中国副总理黄菊在中南海紫光阁接见了合资双方代表。由此，湘财证券成为中国证券业拥有两张合资牌的唯一券商。

　　一、为何要合资？对于合资公司，湘财董事长陈学荣说：从长远看，我们希望这家合资公司在未来能占到全公司1／2以上的利润份额。而短期的目标是为湘财证券找到更大的市场份额。里昂证券北京代表处表示：境外上市是里昂证券的优势，特别是欧洲市场，中国企业很少涉足，合资成功后里昂方面将主要为合资公司做更多境外上市服务。与湘财证券合资更多的是着眼于长远，而进入中国则是一个长期的打算。日前，陈学荣进一步指出：从合资业务本身来讲，这是市场竞争的需要，是客户的需求，也是对外开放的必然。中国证券行业竞争非常激烈，当大部分业务都在同质化竞争的时候，合资是打造市场核心竞争力的战略创新，是一种个性化存在和差异化竞争的手段，能使我有别于其它证券公司，能够拥有更多数量、更高质量的客户并能满足客户的需求。随着中国的日益开放和强大，我们的确真实地感受到了这种跨境、跨市场的客户需求，外面的想进来，里面的想出去，我们的合资相当于在中间架起了一个来回引渡的通道和桥梁。更重要的是，随着资本市场的开放时间表，下一轮的竞争必然是超越本土竞争、超越本土金融圈的博弈。湘财主动合资，就是想先热身，先适应，想为中国民族金融资本的生存与发展探索一条道路。这就象瑜珈修炼的过程一样，选择一个本尊，最后是本我与本尊的打通。

　　二、关于国际化。目前，湘财拥有两个合资平台，集聚了一批海外人才，开始做一些国际业务。那么，湘财如何定义国际化呢？陈学荣说：在湘财这几年的实践中，我们有一个重要的体会：国际化不仅仅是简单的中外合资，也不仅仅是简单地到海外注册一个公司，更不仅仅是拥有多少“海归“、做了多少单业务，而是方向、战略和路径选择，是在这个过程中建立起的标准、规范和流程，这是湘财国际化的本质涵义。没有亲身经历的时候，很难体会到这一点。中国资本市场的国际化问题不是我们愿不愿意、想不想的问题，而是必然面对的挑战。道理很简单，整个资本市场的游戏规则是从西方拷贝过来的，当市场完全放开时，奠基中国市场的本土金融资本，惟有提早融入其中，才能参与规则制定。在国际合作过程中，要坚持“中国精神”，即“国际金融合作+中国传统文化”，这是湘财正在探索的一个历史命题。湘财提出“高举企业文化大旗，发扬自强自立精神，全面推进国际化进程，着力推动境外市场的业务拓展，着力打造本土市场的竞争优势，用十年左右的时间把湘财建设成为中国一流的国际化现代金融企业”的《湘财行动纲领》。在这个行动纲领中，国际化战略贯穿始终，是最主要的战略选择。

　　三、国际化成效。第一，品牌的提升。湘财出身湖南，资源很少，只能通过企业文化打造自己的品牌，经过十几年的经营，湘财文化肯定成为一个品牌。通过合资，通过国际化开拓业务，今天的湘财无疑又具有了相当的国际资源附加，从而大大提升和丰富了湘财品牌内涵。第二，国际化团队的形成。目前，在湘财的员工队伍当中，有美国、英国、加拿大、荷兰、爱尔兰、法国、澳大利亚等国籍的员工以及有香港、台湾地区工作和身份背景的员工已经近百名，占到了湘财员工总数的约10%，正是通过合资的平台和国际化的实践，湘财逐步形成了一个国际化的团队。第三，国际标准的执行力度大大加强。譬如研发，以前我们花费很多心力，总是找不到标准，总难以定位。现在，一切以QFII客户的需求为标准，重新设计研发结构，重新构建产品系列，重新定义研究服务，一个QFII客户使整个研发水平上了一个台阶。有了客户的国际标准，也就有了努力方向，就知道该怎么去改善和提升。第四，创新业务得到拓展，开辟了新的利润增长点。通过国际并购业务和国际咨询服务，湘财拥有了长期、真实的国际客户和现金流收入，今年在欧洲市场上完成了一起成功的跨国并购，还帮助多家海外公司在中国市场实现了资源嫁接和重组，在国际并购市场和国内并购舞台上职业化地展现了服务水准。第五，具体到专注投行业务的华欧国际证券，运营7个月就实现了赢利，创造了证券行业合资企业的一个例外。今年，华欧国际已经主承销了三家企业的IPO，还有一个IPO项目和两个再融资项目通过了发审会，如果顺利华欧国际今年的收入就能过亿。第六，湘财荷银基金公司也取得了不俗的业绩，在刚刚结束的湘财荷银行业精选基金发行中，募集份额超过20亿，在低迷的市场环境中再次证明了合资的成效和成果。

　　四、冲突与合作。在国内相关监管政策不明朗的情况下，湘财与外方谈判前后两年可谓倍感艰辛。谈到合资，就不能不提中外股东之间的合作与冲突，在现实中，双方打得不可开交的例子比比皆是。知情者透露：由于政策不明朗，几乎每往前走一步都要讨论几个回合：如果让得太少，人家显然不会继续和你谈判；但如果让步太多，一旦最后政策不允许，那所有的谈判都只好落空，而且也可能会让自身利益受损。对湘财来说，冲突绝对不是合资的目的，分歧主要集中在法律标准、客户划分、流程执行、经验习惯和利益安排等技术层面上。有的是序（先和后）的问题，有的是度（进和退）的问题。如何解决呢？湘财的做法是：首先，坚持原则，尤其是对事不对人的原则，只要把事情做好，不管这个人代表哪一方的利益，是谁派出的。其次，从对方角度考虑问题，双方多换位，问题就容易解决。第三，坚持正确的文化主张，坚持自己的文化才会赢得尊重，越是传统的，越是国际的。在最容易发生问题的文化方面，我们反而过渡得十分平稳。最后一点，要尽可能地让外方实现合资的需求和目的，把双方共同的事业做好，比什么都重要。从根本上讲，还是要“求和”，这是湘财的基本主张。

　　五、“土洋”人才观。湘财的国际化团队是湘财国际化结构中的一个必然结果，是湘财国际化战略的执行产物，所以才会有人从美国、加拿大、爱尔兰、荷兰、澳大利亚等不同国家和香港、台湾等不同地区来加盟。如何对待海归人才？陈学荣说：最好的态度就是：不把他们看成“海归”。大部分海归人才都不是等闲之辈，有的在海外就很优秀，都有报效祖国的炽热之心。湘财积极营造了一个让海归们职业化做事的平台和环境，所以湘财的海归们融入也非常快，很多海归已经进入公司实际运作的核心管理层。在这个过程中，公司内部风平浪静，这有赖于企业文化所具有的博大包容性，也证明湘财文化是开放的、自信的。在用人成本上，湘财很好地解决了两个问题：一是原创和新人的问题，即“老”与“新”的问题；二是空降兵和地面部队的问题，即“洋”和“土”的问题，这两个问题是很多中国企业人才经营的瓶颈甚至是企业发展的死结。在“老”与“新”的问题上，一方面，湘财念旧，不忘本，对老员工都有妥善安排、妥善使用，实施了安全的退出机制，对离开湘财的老员工也是礼优厚待；另一方面，湘财又放手让更年轻的人、更能干的人来做我们想做的事，年轻骨干的充实与成长速度都非常快。在“洋”和“土”的问题上，公司营造一个统一的做事的平台，在公司统一的制度规范下，按统一的薪酬制度，按统一的岗位标准来衡量人、来判断人，而不是看你有没有海外背景，这是不把“海归”当“海归”的核心要义。湘财坚持文化的共融比简单的利益考究更重要，主张“高尚、富有、快乐”，认为只有从精神层面打通，才能真正吸引到优秀的人才。