COSCO:中国式的跨国公司正在崛起 |
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http://www.sina.com.cn 2004年09月01日03:20 大江网-江西日报 |
———我国特大型国企中远集团改革发展纪实 2004年8月27日,广远公司航运主业重组改革动员大会在广州召开,中远集团总裁魏家福作动员讲话:“预计到今年10月底,中远集团的效益将在历史上首次突破100亿元。把‘COSCO’(中国远洋运输集团总公司的英文缩写)在我们这一代人的手里,建设成具备国际竞争实力的跨国公司,是中远作为中央39家特大型国企,在民族振兴进程中应该承担的历史责任。” 掌声响起。望着一双双热切的眼睛,魏家福的眼睛湿润了。他的思绪,回到5年多前…… 巨轮遇阻 1998年底的一天,中远集团青岛远洋运输公司1000多名干部职工在公司大院里聚集,打出大幅标语:“打倒魏家福,我们要饭碗。”反对中远集团把青岛远洋运输公司的散货船队和天津远洋运输公司重组到一起的决定。此时,魏家福接任中远集团总裁不到20天。 魏家福来到青远,他激昂的声音回荡在每个职工心中:“这次改革没有得到大家的理解,说明集团事前没有把情况了解全面。我宣布,原改革方案撤销。作为大型国企的总裁,任何重大决策,一定要把职工拥护不拥护,支持不支持作为出发点和归宿。”雷鸣般的掌声响起。 摆在魏家福面前的经营形势严峻。我国航运市场是开放程度最高的行业,上世纪90年代初后,中远制定了“下海登陆上天”的扩张政策。全球航运市场下滑,加上公司盲目扩张,资产负债率高,经营陷入困境。 谋划改革 中远的改革如何走?中远集团提出了到2010年的新思路:从远洋航运人向以航运为依托的全球物流经营人转变,从跨国经营向跨国公司转变。魏家福第一次鲜明地把跨国公司作为中远的发展目标提了出来。 中远货运公司是一个直属集团的二级公司,在改革中,8000多名职工、数十亿元资产全部重组,和揽货相关的并入中远集装箱运输公司,和物流相关的并入中远物流公司。接着,中国最大的物流企业中国远洋物流公司在北京宣布成立,物流公司有47亿元资产的规模。 1999年初,中远成为我国首家大型国企实施年薪制改革的试点企业。对二级公司的经营层实施年薪制,集团领导仍实行原有工资方式。 海外搏击 刘国元担任中远香港集团总裁后,发现香港集团背着近百亿元的不良资产。他把没有市场前途的烂公司,全部关掉。中远香港航运公司经理许遵武狠抓市场机制建设管理,从全球多数航运公司亏损的环境中脱颖而出,利润额年年上升。到2004年8月,香港集团近100亿元不良资产全部处理完毕,下属公司建立起符合当地要求的市场机制,全部盈利。香港集团成为中远集团第一创利大户。 新加坡公司的业务重点房地产、期货油、网络等,全部陷入亏损。总裁季海生召开了公司会议:“停掉亏损大的期货油项目,不许再做。旅游、网络项目必须甩掉,房地产项目逐步剥离。”中远新加坡航运公司经理刘德田明确规定,低于保本底线的生意不做,公司利润额年年上升。2004年3月1日,中远新加坡股票进入新加坡海峡时报成分股,是中国国企在当地进入“蓝筹”的第一家。 中远澳大利亚公司总裁魏卿成立了一家公司,把中远船舶代理生意从当地人手中抢回来,一个集装箱过澳离澳的单箱成本,比原来下降了56%。中远澳洲公司连续8年获得当地航运最高奖———航线准班奖,在世界跑澳洲运输的公司中,独一无二。 突破重围 中远散运公司拥有职工1.5万名,单船平均成本高于当时的市场平均水平,公司2002年亏损1亿多元人民币。总经理张良跳出中散的船队,用租借经营国际船公司的船取得利润,还了银行贷款。 中远集装箱运输公司是中远人数最多、资产最大的公司,年龄只有6岁。中集引进了一套全球集装箱管理信息系统,凡是运价低于成本的箱子,一概进不了系统。中远集团还把海外网点全部划归中远集运。内部每个岗位的收入与集装箱效益挂钩。中远集运终于走上了盈利的快车道。 2002年4月28日,广远拿出25条船,投资成立了中远航运上市公司。利用上市公司挣的钱,广远建造了2艘世界领先的半潜船,接着再注入给上市公司。2004年8月,广远酝酿将40条船全部注入到上市公司,所有机关人员重新竞聘上岗,9000多名船员除了满足自身船队用人外,其余船员外派到外籍船上工作,到国际市场上找饭吃。广远将彻底告别计划经济下形成的老机制。 百年中远 2004年3月,全球海运巨头聚集美国洛杉矶,参加跨太平洋海运大会。魏家福宣布了中远的新目标:“年创百亿利润,打造百年中远,尽快将中远的核心业务拿到纽约上市。” 魏家福的声音铿锵有力,他的背后,是具备了冲击国际一流企业实力的中远:在全球拥有近千家成员单位,以“COSCO”为标记的600多艘船舶,航行于世界160多个国家和地区的1200个港口。COSCO在海外的独资和合资企业有559家,当地人以在COSCO工作为自豪。(新华社北京8月31日电) (新华社记者林红梅 冯晓芳 刘羊旸 大江网-江西日报) |