张清源抒写“河南地铁现象”

张清源抒写“河南地铁现象”

http://www.sina.com.cn 2004年09月05日03:40 河南报业网-河南日报

仿佛神话一般：一个拥有1．2万名职工、濒临破产倒闭的国有大型企业，在短短3年内，不仅成功地起死回生，而且主要经济指标以年均30％以上的速度超常发展。这一被经济学家和企业界誉为“河南地铁现象”的创造者，就是全国“五一劳动奖章”获得者、副师级军转干部、省地方铁路局局长张清源。立马横刀危难时　　3年前，挂靠在省交通厅旗下的省地方铁路局走到了破产边缘：设施落后，经营不善，效益连年大幅下滑，5个分局和所属几十家大小企业90％处于半破产状态，亏损及外欠款项高达1．66亿元，许多单位已经半年发不下工资。为了给职工发点“活命钱”，有的单位开始变卖机车，大批员工上访“要饭吃、要生存”。当时，全局上下弥漫着“地方铁路还能生存多久”的悲观情绪。　　此时，主管部门省交通厅党委集中全厅处级以上领导选能荐贤，结果在76张无记名推荐票中，竟有69票写着同一个人的名字：张清源。　　时任省交通厅人事劳动处处长的张清源，头上已有不少“光环”：两年半前刚从部队转业，以办法多、敢啃“硬骨头”而闻名全省交通战线；在此前的24载军旅生涯中，他10多次立功受奖，33岁就任邱少云生前所在部队的团政委，6年后任师政治部主任。　　尽管如此，对张清源能否搞好一个以前从未接触过的、陷于严重危机的企业，许多人心存疑虑。面对组织的重托和职工的期望，张清源表示决不退缩。他在职工大会上的一段推心置腹的话，道出了他执著的个性：“想想党多年的培养，想想一万多名职工的艰难处境，党性、良心都容不得我过多地考虑个人的前途和名利。不管付出多大艰辛，也要把河南地铁带出困境。”凝聚人心创大业　　有着丰富思想政治工作经验的张清源深知，要使河南地铁这样的大型企业摆脱困境，首要的是凝聚人心、鼓舞士气、转变观念，营造风正气顺的小环境。　　为把万余名职工对企业心灰意冷的情绪扭转为再次创业的决心，张清源上任伊始，就和局党委书记车同芝一起，带领有关处室人员，一头扎进基层。在许昌分局，当了解到干部职工苦干几十个昼夜，终于修复被特大暴雨冲毁的40公里铁路线时，张清源立即在这里召开了全局“艰苦创业现场会”，要求干部职工走出“懒洋洋、慢腾腾”的精神状态。以此为契机，局党委在全局开展了为期3个月的解放思想大讨论。为鼓舞士气，张清源要求全局职工高唱“三首歌”———《国歌》、《国际歌》和电视连续剧《西游记》主题歌，警示河南地铁“到了最危险的时候”，走出困境“全靠我们自己”，“敢问路在何方，路在脚下”，直唱得人人热泪滚落，个个激情满怀。　　局办公室工作人员告诉我们，张局长平时最爱说的一句话是：“有多高的热情都要燃干，有多大的本事都要用全，有多广的关系都要用完，有多重的私事都要抛在一边。”这既是他对各级领导干部的要求，更是他自身行动的写照。　　上任后，为了迅速由外行变内行，他从铁路运输、经济管理的ＡＢＣ学起，很快成了专家学者公认的行家。平时在基层调研，哪家单位生产上有了难题，哪家职工有了困难，他都一一记在随身携带的本子上，如今，这种16开的工作日志已记满整整18本。　　强有力的思想政治工作，使张清源上任不到半年，就把1．2万名员工的心凝聚了起来，全局到处是一片二次创业的火热局面。夹缝之中求发展　　近年来，随着国铁一再提速和高速公路的迅猛发展，作为地方铁路主业的运输生产日益萎缩。地铁要拓展生存空间，必须具有稳定的市场和货源。　　张清源深谙此道。为了增加运输量，他要求各单位抽调精兵强将组建专职营销队伍，在全省组建了面向市场、反应灵敏的营销网络，改过去的“盯政府（铁道部）”为“盯市场”，迅速把经营触角渗透到豫、鲁、皖、苏、浙、赣等10多个省市的近百家企业。同时，全局各单位每年都召开相关电厂、煤矿和客户联谊洽谈会，以共同利益缔造稳定的客户体系。　　豫西的平顶山、义马等地盛产煤炭，每年有300多万吨要通过铁路外运到华东地区。过去，由于国铁自身利益和管理体制，河南境内西煤东运的火车宁可转弯多走300多公里，也不走河南地方铁路的漯?穴河?雪阜?穴阳?雪线，多次召开的一部两省的“八方会议”也没解决问题。　　张清源上任后，为啃下国铁向地铁分流的“硬骨头”，他多次往返于北京、郑州之间，历尽磨难，终于在铁道部和河南省领导的支持协调下，实现了河南几代地铁人梦寐以求的愿望。2000年，该局的客货换算周转量仅为6．6亿吨公里，在以后3年里，则分别达到8．7亿吨公里、10亿吨公里和11．4亿吨公里，今年预计达到18亿吨公里。国铁运输的分流，为河南地铁运量大幅攀升和效益巨额增长创造了条件。创新改革出奇迹　　打赢运输生产攻坚战，只是张清源宏大抱负的一部分。他考虑更多的是，如何确保河南地方铁路的长远发展。为此，他带领干部职工大刀阔斧地进行了一系列改革创新。　　地铁企业老、人员多，光靠运输显然不行。但地铁局过去所办企业全部亏损的先例，严重束缚了许多人的手脚。张清源上任后多次疾呼：不抓多种经营将会犯历史性错误。这时，一个效益看好的造纸企业要求联营，局里有人怕亏本，有异议。张清源就拿出自家的2万元作为风险抵押金，并写下书面承诺：“如果不能收回预期回报，除没收我的风险抵押金外，愿接受上级处理?选” 　　两家联营3年，地铁局获纯利600多万元。张清源这种敢于承担责任和风险的精神震动了全局上下。3年多来，局属单位相继开发的30多个多种经营项目不仅无一亏损，收入达4．3亿元，而且分流安置了1600多名富余人员，确保了全局职工无一人下岗。　　在许多单位，人事和分配制度改革历来是难中之难。张清源上任不久，就要求所有局属单位领导人都签订资产经营责任书，完不成任务当年黄牌警告，第二年就地免职。这白纸黑字的“军令状”还真有效，从2001年开始，全局再也没有出现亏损的单位。　　改革干部制度要精简三分之一的干部，张清源硬起手腕，推行改革毫不妥协，他以万余职工全员参与推荐、测评的方式，对90多名处以上干部进行了调整交流，近40名中青年干部和职工中的“能人”走上各级领导岗位。结果，下者，本人无一不服；上者，群众无一不满。　　在张清源看来，历史形成的独家经营体制不适应现代企业制度的建立和完善。为了改革产权制度，张清源东奔西走日夜劳神，最终完成了4个分局的股份制改造，大大减轻了企业债务，并吸纳资金14．8亿元，用于技术改造和新建线路。3年来，河南地铁改造、新建和在建铁路达555公里，客货列车在区间运行时速由过去的30至40公里提高到100至120公里，运输能力比过去提高4至5倍，全省地铁真正实现了“鸟枪换炮”，并为企业长远发展奠定了坚实基础。　　河南地铁3年巨变，引起了有关方面的高度关注。许多企业界人士和专家学者来此考察后，都称这个大型特困企业的快速巨变，是“国企振兴中的一个奇迹”。前不久，张清源应邀到某集团军为1800多名军官作报告，再次引起强烈反响。那不时爆发出的雷鸣般的掌声，不仅表达了对作为军转干部张清源个人的崇高敬意，更包含着对国有大中型企业振兴解困的深深期待。②4