不温不火推进国企改革

　　本报记者 王治国

　　河南新乡新钢集团曾是中南地区最大的高频焊管厂，上个世纪七八十年代，其每年上缴的利润占新乡重工系统总利润的50%以上，是当地有名的“财神爷”，但这一切随后雨打风吹去。从1997年起，新钢每年亏损都在几百万元以上，2001年亏损达到800多万元，分厂亏损面在95%，捧惯了铁饭碗的4000多新钢人连最基本的工资都发放困难，1000多万元的职工集资款兑现无望，职工大病住院医疗费报销无着落，员工人心涣散。2001年上半年，新钢员工曾几次到市政府集体上访，甚至采取拦截交通要道的方式要求政府和企业解决他们的吃饭和就业问题。

　　2001年5月新上任的新钢集团总经理李聿贡深知，新钢目前的状况，很大程度上是体制造成的，但看惯了身边许多国有大中型企业改革激起员工不满、最终导致改革停滞或者失败的事情，李的主导思想是，新钢的改革需要韧性。

　　在这种思想指导下，3年多来，李聿贡一直在有条不紊地引导着企业沿着既定的预期的方向前进。在企业彻底改革条件还不太成熟的情况下，他选择的改革路径不是雷霆万钧，而是循序渐进、和风细雨。

　　李聿贡认为，自己要做的是，从大处着眼，从小处着手，不急躁，一点一滴地建立员工对自己的信任，进而建立大家对企业的向心力和凝聚力。

　　2002年，原来租赁该集团两个主力分厂——轧钢与焊管分厂的某钢铁公司新乡分公司，以并不充分的理由单方面宣布中止租赁合同，致使两个分厂及辅助车间1000多名职工突然失去工作。

　　此时，新钢集团的各项工作刚刚出现转机，各方面都急需资金，于是，集团面临两难选择：有限的资金，是考虑集团的经营而置员工的温饱于不顾，还是经营往边靠而把这些资金用到解决员工的燃眉之急上？

　　当时很多人建议应该先考虑企业生产，然后考虑员工生活，但经过再三斟酌，李聿贡决定把集团刚刚筹集到的100多万元资金全部用到员工身上。

　　李不止一次面临这样的两难选择。2003年，福建某公司出资1000万元一次性买断新钢集团下属的轧钢、焊管等6个闲置车间。对于这笔钱，是用于集团其他下属分厂的生产经营还是员工生活？李再一次选择了后者。

　　当时，新钢集团欠员工集资款、医药费等多项费用。在李眼中，这些问题不解决，就像一颗定时炸弹一样，随时都可能被引爆。从现在看，李的这种选择无疑是正确的，其意义不仅在于稳定了员工的情绪，更重要的是得了民心，也为新钢迈出下一步奠定了坚实的基础。

　　在新钢集团，李聿贡特别注重管理以人为本。他深知，一枝一叶总关情，而这种情可以传递。集团有6座家属楼年久失修，楼顶漏水，他决定从集团财务中挤出20多万元为职工维修住房。3号家属院使用多年的简易车棚经常发生自行车、摩托车被盗现象，他得知后将这个车棚改建成一家一户使用的固定式储藏室。4号家属院道路没有硬化，雨天出行泥泞不堪，他拨7万多元将路面硬化。集团退休的军转干部比较多，他们曾经为企业发展做过贡献，为照顾到这个特殊群体的需要，集团在节假日组织这些老干部及劳模去西柏坡、冉庄地道战旧址、白洋淀等革命圣地参观旅游，受到这批老同志的欢迎。

　　企业目前康复情况：从2002年起，新钢集团连续3年分别减亏300多万元、200多万元和100多万元，职工大病住院医疗费可以报销，在岗职工工资足额发放有保障，到期退休的职工能按时领到养老金，员工的情绪由原来的人心涣散变为平稳，为新钢下一步改革奠定了良好基础。

　　尽管到目前为止，新钢集团仍没有摆脱亏损，仍有很多事情需要去做，但可喜的是，它离摆脱亏损的日子越来越近。李聿贡说，2000年的新钢像个躺下的患者，现在它已经慢慢能坐起来，下一步它的目标是要站起来，再下一步是要跑。