迈克尔·阿伯拉肖夫
美国企业界与美国海军都曾遇到过一个相同的大问题：企业往往为留不住员工而大伤脑筋，而海军部队则常常为留不住官兵而感到头疼。知识工人不停地从一家企业跳到另一家企业，而美国海军中有40%的水兵往往坚持不到4年服役期满就纷纷离去。
本文作者迈克尔·阿伯拉肖夫接管“本福尔德”号驱逐舰时，勇敢地直面海军的留人问题，创造了海军的一个奇迹。他成为该舰舰长之前，水兵们总是巴不得尽早地离开，而今天“本福尔德”号已经成为美军太平洋舰队的骄傲，其他战舰上的官兵也纷纷要求加盟该舰。在本文中，作者亲自讲述了自己如何通过打破旧习惯（个人的不良习惯和海军的陈规陋习）、摒弃旧态度，使战舰和官兵走上正确的道路并创造出佳绩。
在领导“本福尔德”号的21个月里，阿伯拉肖夫逐渐意识到，今天在技术密集型的海军中，传统的“命令加控制”的管理方式已经行不通了。情况也确实如此：当其前任离开战舰的时候，310名水兵以嘲讽的态度大声欢呼。为使水兵们专心致志地工作，增加他们的工作绩效，阿伯拉肖夫毅然向海军225年的传统发出了挑战。他通过救赎方法——不但教下属如何成为更好的水兵，而且教他们如何成为更好的人——来留住他手下的水兵。这就意味着，在他们表现最糟糕的时候把他们“打碎”然后“重新塑造”，使其成为优秀的人。
对阿伯拉肖夫本人来说，这个过程也意味着他必须自我救赎，于是他下决心要真心倾听水兵们所说的话。在接管“本福尔德”号之后不久，他发誓要把与舰上每个人的每一次接触都看成彼时彼刻自己世界里的头等要事。这对他来说并不容易，但每当他想打退堂鼓时，部下的热情和聪明总让他有动力坚持下去。结果，他从下属那里获得了很多积极有益的建议，比如从一名水兵那里获得了节省成本的好点子，这个点子最终还为整个海军部队所采用。
阿伯拉肖夫发现，手下的很多水兵从来没有被要求相互信任和负起责任，于是开始要求他们做到这两点。他不停地告诉他们“这是你的船”,并把战舰交给他们管理。在每次演习后的总结大会上，舰上每位成员都可以自由地批评或质问包括舰长在内的任何人，但是这种批评或质问不能变成人身攻击，而必须在彼此尊重的基础上进行。在一场种族斗殴事件之后，阿伯拉肖夫并未将三名斗殴者开除，而是想尽办法帮他们重新做人。经过他的救赎，参与斗殴的一名黑人水兵如今已经成为舰上其他年轻黑人水兵的良师益友，另一名黑人水兵服役期满后上了大学，而犯同样错误的那名白人水兵则申请延长服役期。
通过救赎，阿伯拉肖夫激发了下属积极向上的动力，他们都努力成为更好的人，这使得“本福尔德”号士气高昂、业绩卓著，士兵们都以在此服役为荣。（选自创刊80年的哈佛《商业评论》http://www.HBRchina.com）
