厦明星企业频上拍卖席

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　　早报记者柯元忠／文蔡立荣／图

　　案例点评：郑甫弘

　　10月10日，厦门某拍卖公司在媒体上刊登公告称，将于10月18日公开拍卖在厦门纺织服装界颇有名气的厦门兴特漂染企业有限公司的整体资产。据悉，兴特漂染成立于1998年。

　　近段时间，许多上个世纪90年代风光无限的厦门企业，频频走上拍卖席。8月30日，曾是厦门方便面旗帜的厦门味友食品有限公司被摆上了拍卖席；8月中旬，生产出不倒翁牌泡面、伊面，从而结束了厦门没有地产方便面历史的同安湖头米粉面制品厂，第10次走上拍卖席；7月29日，起拍价5888万元的厦门华纶有限公司的财产拍卖在当日举行，这是厦门迄今为止最大的一起破产企业拍卖。

　　曾经满面春风的厦门明星企业，缘何频频凋谢？就此，记者整理了几个案例，并约请厦门著名管理专家郑甫弘博士探寻其中原因，希望能为还在发展中的企业提供启示。

　　案例1

　　兴特：被股东之争终结

　　10月18日，厦门兴特漂染将再次走上拍卖席，等待“白马王子”出现。实际上，兴特漂染早曾在拍卖席上亮相，此番是重上拍卖席觅“有情郎”。

　　曾经风光

　　1998年成立的厦门兴特漂染企业有限公司，是一家实力雄厚、技术很强的漂染企业，在厦门业界有较大的影响力。生意兴隆时，拥有130多个员工，年产值近3000万元。兴特一位中层干部说，在漂染行业，只要企业能正常开工，纯利润率至少都在20％以上。

　　被法院强制拍卖

　　兴特漂染公司为何走上被拍卖之路？

　　从2002年起，兴特漂染的三个股东轮流“执政”，谁也没有把心思放在业务上，使得业务急剧滑坡，产品质量迅速下降，回收率高达10％以上，债务累计超过2000万元。

　　由于兴特漂染没钱偿还债务，法院也曾考虑过用租赁或买断等方式，保证债权人利益。但2年间开了数次资产处理听证会，也无法解决债务问题，法院只好强制拍卖。这可能是国内第一家被法院强制拍卖的民营企业。

　　负责此次拍卖的有关人士表示，除了2430万元有形的资产外，还有一个更为重要的无形资产———兴特的行业经营权。他认为，作为政府限制性发展的行业，想要获得行业进入的行政许可很难，从某种意义上说，兴特的壳资源（指经营权）比实际资产更值钱。

　　专家点评

　　创业团队组合是兴特生命力终结的根源。民营企业创业团队通常经历三个阶段：合作期、分享期和分裂期或转型发展期。合作期的关键是创业股东的互补性与明确分工，尤其是主导权的建立。中国企业往往是创业时什么都好说，所以没有有效区分股权机制与经营权机制，有的企业甚至把这两者等同起来。实际上，这两者的混淆导致的结果是：企业发展到盈利分享期时，大家都想掌权（官本位的传统意识），最终谁都不能控制。企业没有明确掌舵人，势必大大提高“内部交易成本”。

　　案例2

　　味友：被竞争砍倒的旗帜

　　8月30日，厦门味友食品公司厂房和设备等，以712万元为起拍价，进行公开拍卖。厦门方便面历史上的一面旗帜倒下了。

　　曾经风光

　　在上世纪90年代，厦门涌现了两个本地产的知名方便面品牌，一个是“伊面”，另一个就是“味友”。厦门味友食品有限公司的前身同安汀溪制面厂，成立于上世纪90年代初，后与一家台资企业合资，更名为现在这个名称，主要生产速食面、速食线面等产品。由于味友早期就引进了日本全套自动化生产设备，采用了先进的生产管理技术，公司一度成为福建省生产设备最先进的速食面、速食线面生产企业。在当时的速食面市场中，味友的品种较多，占据了福建中低档市场。在鼎盛时期，味友不仅畅销福建、广东、浙江等地区，而且打入了东南亚、俄罗斯、东欧市场。因此，味友获得了许多荣誉，如中国名牌产品、1994年和1995年福建地区消费者公认理想商品等。

　　在竞争中败走麦城

　　大概从2000年开始，味友的市场开始萎缩，产品出现了滞销。2002年左右，味友的员工也从鼎盛时期的近300人减到100多人，产量大幅减少。2003年初，味友一个月只生产三五天，直至停产。

　　业内人士分析，味友竞争意识薄弱，不注重品质、包装、宣传，品牌竞争力逐年下降，在激烈的市场竞争中，一寸一寸地丧失自己的“地盘”，在迎来微利时代时又没有及时转型，从而在残酷的竞争中败下阵来。

　　专家点评

　　“味友”为什么从“消费者公认理想商品”成了今日的“弃物”？应从“变”字说起。“味友”在以下方面造成了关键的失误：一是未能适应消费变化进行产品创新；二是未能适应竞争变化进行市场创新，尤其是市场定位，市场区隔方面的创新和产品包装的转型；三是品牌力度不够，品牌运营不够大气，没有发挥名牌效应；四是面对微利时代，没有把经营管理作为最重要的盈利武器。

　　案例3

　　湖头面厂：管理失控是祸根8月中旬，同安湖头米粉面制品厂进行了第10次公开拍卖，这次的起拍价由原来的762万元降到550万元。据了解，第一次拍卖时间是2003年10月。

　　曾经风光

　　据该厂的一位老员工透露，新店镇湖头村的10多个村民于1989年创办了湖头米粉面制品厂。

　　20世纪90年代初，该厂推出“伊面”、“不倒翁”两个品牌的速食面，结束了厦门没有本地产方便面的历史，也因此一夜成名。

　　据说，1992年，湖头米粉面制品厂的订单源源不断，那时想要订货必须排队等候，老板则是用麻袋来装厂里每天收到的现金，再扛到农业银行存储起来。

　　“大善人”送垮了企业？

　　但到了上世纪90年代中后期，湖头米粉面制品厂的产量一泻千里，从此一蹶不振。由于湖头米粉面制品厂欠了长城资产管理有限公司2000多万元的债务，导致破产。

　　一位该厂的资深员工说，老板不懂管理，经营混乱，经常把厂里的东西送人，赢得了“大善人”的名声，企业却垮了。

　　专家点评

　　做“大善人”把“伊面”给“送”垮了？那太“冤枉”湖头米粉老板了！讨论“伊面”的垮因，有两点启示：一方面中国农民企业家难以摆脱的“有了钱就迷糊”的现象。企业无进取大志或无进取明志，最终导致经营目标混乱，在个人名声、社会声誉与企业发展的轻重取舍上严重缺乏战略性思考。另一方面，不重视经营管理常识的认知。

　　案例4

　　华纶:5888万元起拍无人问津!

　　7月29日，华纶公司采取整体拍卖形式，起拍价5888万元。由于无人缴纳保证金参与竞拍，首次拍卖失败。

　　曾经风光

　　厦门华纶公司的前身厦门化纤厂，经过数年的发展，由年产数百吨锦纶丝的小型企业一跃成为年产1万吨涤纶长丝的大型骨干企业，被列为“国家大中型化纤企业”，最大规模曾达年产2万多吨。1988年，厦门化纤厂与香港厦铃公司合资经营，厦门化纤厂也由此改名为厦门华纶化学纤维公司。1998年，厦门冠华针纺公司受让香港厦铃企业有限公司的股权。

　　1998年起，华纶公司开始扩张，投资或兼并其他亏损的国有企业。1993年，华纶收购亏损严重的厦门纺织厂，并投入了2000万元资金；其后，华纶又花了上亿的资金兼并厦门印染厂。实际上，华纶公司并没有多少自有资金，收购资金大都是从银行贷款来的。据了解，从1982年扩建开始，由于当时金融政策的调整，华纶只能靠银行贷款起家。当时向银行贷了1个亿用于扩建。

　　那时的华纶生机勃勃，赢利能力强，只用了5年左右的时间，便赚回了所有的贷款。1993年，华纶拥有2000多万元利润。

　　债务奇高导致破产

　　华纶为什么会破产？原华纶的一位高层人士分析：首先是华纶的债务实在是太高了，1993年华纶掀起了扩张狂潮，把之前赚的利润花费干净，而一些兼并的企业又没有盈利，即便盈利的也不够偿还本金及利息，导致华纶的资金短缺。1998年，厦门国有资产投资公司兼并华纶时，华纶欠银行逾期利息超过1亿元。高额债务导致资金无法周转，华纶陷入了资金链断裂的困境。

　　上个世纪90年代中期成立的新化纤企业纷纷采取新技术战略，而华纶因为资金短缺，无法引进新技术、更新设备，也无能力扩大规模，市场份额逐渐萎缩，加上无法解决债务问题，2003年，法院宣告华纶破产；同年12月31日，近700名职工分流完毕。清算资产后，法院便委托拍卖公司公开拍卖华纶资产。

　　专家点评

　　华纶之所以走到今日的地步，从经营的视角来看，有三个不可忽略的要因：

　　（1）虽然华纶曾经风光一时，但始终没有建立自己的真正可持续的战略性盈利能力，即内部经营管理能力和市场竞争能力。相反，主要依赖于外部资金和市场机遇，一开始就走上了“资金冲锋陷阵”的不归路。

　　（2）扩张模式仍囿于传统的兼并性扩张。企业并没有真正做到优化性“重组”的优势扩张。华纶的兼并只会强化本已是债务积重的负荷，加快了资金链断裂的速度。

　　（3）管理与运营成本的控制能力弱是中国大多数企业的通病。

　　记者观察

　　买家看中的是企业的未来价值

　　2004年，厦门企业被拍卖常有所闻。为何上述四家企业拍卖均未成功？厦门博格管理咨询有限公司总经理郑甫弘博士分析，拍卖成功与否，关键是看投资价值是否达到或者超过标的，也就是拍卖的价格。被拍卖企业的起拍价，是由资产评估机构根据其有形资产和无形资产的价值来衡量的。但是，被拍卖企业的未来价值很难精确评估，因为企业的发展潜力，不仅仅是看品牌、技术等无形资产，也要将行业发展环境、区域经济发展状况等外部因素考虑进去，而这个变化无常，很难准确评估。这样就会造成被拍卖企业现有资产和未来价值发生冲突，就是说，现有资产小于未来价值，自然就没有买家出手。

　　摸准买家的心理是拍卖成功的保证。拍卖单位应重新衡量被拍卖企业的现有资产和未来价值，当买家清晰无误地了解到企业的未来价值超过现有资产，那便会出手。（柯元忠）