会当凌绝顶（企业风采）

　　本报记者　王鑫福

　　善抓机遇　扩大规模

　　在我国涂料工业界，“山东乐化”作为一个民营企业，越来越引人注目。它创建十几年来，一直保持着高速增长的态势。

　　乐化于1987年建厂，创业之初默默无闻，远离城区无地利之便，更缺少人才优势。其成功在于一开始就充分发挥灵活的机制，抓住了市场空缺，通过逐步开拓，产量迅速攀升：1990年油漆产量100吨；1994年实现万吨级跨越；1996年突破两万吨；1998年达到3万吨；2000年跨越了4万吨；2003年涂料产量5万吨，跃居全国同行业第一名。

　　年年技术改造，年年扩大市场，年年产量增长，年年改革挖潜。乐化的创业经历表明，适应市场、抓住市场就能够成功。乐化建厂之初就构筑市场网络，上世纪90年代初在全国范围内建成了庞大的销售体系，创立了经销商和生产企业分离而又双赢的营销体制。乐化靠经销商，把乐化品牌送到千家万户。它的发展还在于建立在“诚信为本、以人为本”基础上，上世纪当大多数油漆厂被三角债困惑时，乐化没有三角债，它的方针是对上游厂家、对下游用户都以诚信为本，不赊不欠。对各经销商约法三章，“定区域、定计划、定资金回收”，从而做到“市场不乱、价格不变、货款不欠”，为企业稳步发展打下了良好的市场基础。

　　打破瓶颈　二次创业

　　对我国涂料行业而言，产量每增加万吨，如同过一道关。不少企业也曾经过了1万吨、2万吨大关，甚至超过3万吨，接下来就往往稳步不前，甚至倒退萎缩，年产油漆4万—5万吨成为我国涂料企业发展的一个“瓶颈”。

　　乐化发展到这个“瓶颈”时，并没有退缩，坚持“发展是硬道理”。董事长沈孝业于2002年提出了“二次创业”的具体战略部署，征地100亩，建8个工业漆车间，招聘技术人员，进军建筑涂料和工业漆市场，并和每个经销商签订了新产品销售计划。其发展的方针是“以老养新，以新促老”，把发展和创新结合起来。

　　在开拓新市场的同时，乐化在内部管理上狠下功夫，把2003年定为“管理年”，2004年定为“管理效益年”，2005年为“管理素质年”。2003年，乐化大幅度减岗减员，尤其是后勤科室压缩最大，减员170人，但当年的油漆产量反而提高了5000吨。提高效率，规模出效益，乐化终于在2003年突破了5万吨大关。

　　不断创新　以求发展

　　未来的竞争是科技的竞争、人才的竞争。沈孝业先后到20多个国家的油漆厂参观考察，探求各国涂料工业发展的成功经验，边考察边构思乐化的下一步发展。经过多年考察，综合国内外涂料工业的发展形势，制定了“借巢引凤，借水行舟，借脑生财”和“东进西出、南展北伸、内引外联、聚才兴业、整合资源、快速发展”的战略方针，提出了在全国建10个生产厂、建10个装饰市场的“双十计划”。

　　2003年，乐化在新疆仅用了80天就建了一个万吨级生产厂，投产后产品出口到哈萨克斯坦等中亚五国；在东部青岛科技园收购了一个油漆厂，作为乐化在东部发展的中试基地；利用乐化南昌分厂搬迁的契机，进一步扩大南方市场；响应振兴东北老工业基地的号召，在东北已着手建厂，年内将投产运行；在青岛和某大学筹建涂料中心实验室，作为高层次人才培养基地，并把技术人才和营销人才输送到全国各地。

　　乐化在外地建厂扩大规模，不是简单的低成本扩张，而是从市场拓展的长远考虑。涂料产品的竞争导致利润空间减少，在市场集中的地区建厂，降低运输费用，加快供货时间，能够进一步扩大品牌效应，提高产品的竞争力。乐化的主要产品是醇酸漆，对老产品将实行“嫁接”改造，从适应市场上升到引导市场，把醇酸漆由大做强，把建筑涂料和工业漆由小做大，努力创建国内一流的涂料企业。

　　《华东新闻》 (2004年10月20日 第四版)