利润规划与预算控制

　　知识经济管理

　　顾乃康

　　许多开展了多样化经营的企业经常通过令其各业务单位成为利润中心或独立核算单位而实施预算控制和绩效考核。在此过程中，许多公司认为预算至关重要。但是，在实践中很多公司的预算流程可能是无效的，一方面是因为预算中收集的数据不准确或者各业务单位对上级进行蒙骗，另一方面是因为那些自上而下的公司目标不切实际或者控制过于严厉。那么，如何进行有效的预算控制呢？英国轮胎与橡胶公司(BTR)在利润规划基础上建立的一套预算流程和控制体系值得其他企业借鉴。

　　BTR是一家业务范围广泛、销售额达90亿英镑的英国公司。通过并购活动，其业务范围已延伸到电力输送、电动机、材料加工、柴油发动机、航空、建筑、控制系统等12个行业。从上世纪70年代起，BTR就开始探索建立在利润规划基础上的预算管理体系，以便对众多的业务部门进行监督并推进价值创造。BTR的利润规划流程始于每年的7月份，此时公司总部向其1300个利润中心发布公司整体的各项经营指标指南。各利润中心在制定和执行自己的战略方面享有高度的自由，相应地，也要对战略执行的结果高度负责。总部的这些经营指标指南说明了在即将到来的一年里BTR对增长率、通货膨胀率等主要指标的预测，以及在关键比率和赢利方面希望各利润中心所能达到的目标。例如，他们会建议增加利润1％、把应收账款天数减少2天，等等。这些指标并不是为每个利润中心量身定做的，也不是为利润中心制定的具体指标，然而，它们却传递了BTR不断挖掘赢利潜力和改善关键比率的期望，并为各业务单位制定自己的规划提供了框架。根据本业务单位的产品、成本结构、以往的业绩，利润中心的管理者很容易明白应制定怎样的利润规划。

　　在整个第三季度，各利润中心进行本部门的具体利润规划。它们明白制定一个能为总部所接受的可信规划并不是一项轻松的工作，为此不得不对本利润中心来年的规划进行严格且广泛的讨论。在BTR，一套完整的利润规划由15个细目表组成，其将业务单位的损益表和资产负债表分解为颇为详细的指标，并凸显某些关键变量的比率，如人均销售额与人均成本、各种资产周转率。这些明细表内的项目互相参考以确保一个业务单位某一领域的变化对其他领域的影响得到充分考虑，这种关键比率能够发现规划中存在的任何不一致情形。

　　完成规划后，各利润中心将报告报送给25名总部副总裁中的一位。9月份，利润中心的总经理和财务总监与总部副总裁一起审核他们拟订的利润规划。会议的一部分时间用于检查明细表的填写在技术上是否正确。会议的大部分时间被用来检查规划是否具有激励性和可行性。例如，所设定的目标是否具有激励性？关键比率是否符合总部的经营指南？如果不符合，为什么？所制定的规划现实可行吗？规划是否完整、其中的关键比率是否具有内在的一致性并且相互之间不矛盾？因为会议的审查毫不留情，所以BTR内部称这些会议为“挑战”会议。

　　挑战会议结束时，将就任何需要充实到规划中的改动达成一项协议。随后，副总裁们与一位或者多位母公司董事会的成员将在第二次“挑战会议”上审核所有利润中心的规划。董事会成员既要看总部的汇总结果，也要审查各利润中心的预算结果。但是，他们关心的主要是整个业绩和发展趋势，而不是数字背后的详细情况，因为这些情况在第一次挑战会议上已经讨论过了。公司总的利润规划一般在11月份由董事会通过。

　　对当年业绩完成情况的监督力度很大而且频繁。每个利润中心每周都要定期报告其销售额和接到的订单数。到报告月份后的第三个工作日结束，所有利润中心必须提交关于订单、销售、税息前利润、利息及人力资源的简报。这些简报使得总部核心层能够对出现的任何问题做出快速反应。在报告月份结束后的第七个工作日要提交全面完整的月度报告。月度报告是利润中心与总部副总裁面对面会议的主要议题。利润中心总经理并不一定会因未达到规划的要求而离职，只要他们能够有充分的理由说明为什么会有问题，以及他们怎样解决问题。但是，持续的业绩不佳是不能接受的。

　　BTR的以利润规划为基础的预算系统具有这样的特点：预算是通过自下而上和自上而下而制定的，便于上下级之间统一认识，便于业务单位形成良好的团队意识，也确保了预算的激励性和可行性；整个预算不是以产量、成本、销售额为导向的，而是以利润为导向的，这有利于企业价值的创造；严密的事后控制也有助于利润中心的管理者尽早发现问题并迅速解决。

　　作者系中山大学管理学院教授、博士